Vielleicht sollte ich im Vertrieb arbeiten – das dachte schon so manch Programmierer und Entwickler. Denn im Vertrieb winkt oft eine bessere Bezahlung. Doch nur wenige Informatiker verfügen über die Fähigkeiten und Eigenschaften, die ein Vertriebsprofi braucht – speziell im Firmenkundengeschäft.

Ohne IT läuft in unserem Leben heute fast nichts mehr. Egal, ob wir die Waschmaschine einschalten, am Fahrkartenautomaten ein Ticket ziehen oder mit unseren Liebsten per Handy kommunizieren, stets sorgen in die Hardware integrierte Softwareprogramme dafür, dass sich unsere Wünsche erfüllen. Ähnlich verhält es sich in den Unternehmen. Funktioniert in ihnen die IT nicht mehr, dann stehen bildhaft gesprochen (fast) alle Räder still. Nicht nur die Mitarbeiter in den Verwaltungs-, sondern auch in den Produktionsbereichen können dann nur noch Däumchen drehen – da heute die meisten Maschinen und Anlagen computergesteuert sind.

 

 

Wichtig: die Geschäftsprozesse der Kunden verstehen

 

Entsprechend groß ist der Bedarf an IT-Leistungen; entsprechend stark ist meist aber auch der Wettbewerb – weshalb alle Anbieter im IT-Bereich einen Vertrieb brauchen, der ihre Leistungen aktiv verkauft. Das ist keine leichte Aufgabe speziell im Business-to-business-Bereich, kurz B2B-Bereich genannt, betont Peter Schreiber, Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen spezialisierten Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld bei Heilbronn. Denn für die meisten Anbieter im IT-Bereich gilt: Ihre Kunden sind keine Start-ups auf der grünen Wiese, sondern etablierte Unternehmen. Das heißt: In ihnen existiert bereits eine oft über Jahrzehnte gewachsene IT-Landschaft und mit dieser müssen die neuen Lösungen harmonieren. Dies ist ein Grund, warum Hans-Joachim Neher, Inhaber der auf Reiseveranstalter spezialisierten DCS Dialog-Computer-Software GmbH in Darmstadt sagt: „Unsere Vertriebler müssen die Geschäftsprozesse unserer Kunden verstehen. Denn sonst können sie für diese – unterstützt von unseren Technikern – keine passgenauen Problemlösungen entwerfen.“

 

Ähnlich äußern sich fast alle IT-Unternehmen, wenn es um die Frage geht: Welche Fähigkeiten brauchen ihre Vertriebsmitarbeiter? Unabhängig davon, ob es sich bei ihnen um mittelständische Systemhäuser oder IT-Konzerne handelt. Sie betonen übereinstimmend: Ohne eine fundierte Kenntnis der Geschäftsprozesse der Zielkunden geht heute im Firmenkundengeschäft fast nichts mehr.

 

Auch aus folgenden Grund, erläutert Dr. Georg Kraus, Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal: „Kein Geschäftsführer oder Vorstand entscheidet einfach so ‚Lasst uns mal ein neues IT-System einführen’. Wenn das Management eines Unternehmens dies tut, dann verfolgt es damit konkrete Ziele.“ Zum Beispiel, dass die Stückkosten sinken. Oder die Durchlaufzeiten sich verkürzen. Oder die Kunden besser betreut werden. Also lautet eine Herausforderung, vor der die Vertriebsmitarbeiter der IT-Unternehmen bei ihrer Arbeit stehen: Sie müssen den Kunden das Gefühl vermitteln „Mit dieser Lösung…“ beziehungsweise „…mit diesem Anbieter erreichen wir sicher unser Ziel“.

 

 

Kunden haben stets viele Nutzen-Erwartungen

 

Das gelingt reinen ITlern oft nicht. Denn ihnen ist häufig nicht ausreichend bewusst, dass die Kunden meist „ein ganzes Bündel unterschiedlichster Nutzen-Erwartungen“ an eine IT-Lösung haben, erklärt Peter Schreiber. Diese fasst der Vertriebsberater in seinen Trainings und Workshops in der T.A.S.K.-Formel zusammen. Ihr zufolge haben die Kunden neben technischen meist auch ablauf-organisatorische „Nutzen-Erwartungen“ – wie zum Beispiel, dass das Implementieren der neuen IT-Lösung nicht das Alltagsgeschäft lahmlegt. Oder dass ihr Lieferant auch die Mitarbeiter schult. Außerdem haben sie sozial-menschliche Erwartungen – wie zum Beispiel: Sie wollen auch als Person wahrgenommen und gewertschätzt werden. Und sie möchten bei Problemen einen verständnisvollen Ansprechpartner haben. Und selbstverständlich haben sie auch kaufmännisch-wirtschaftliche Erwartungen. Die Investition soll sich zum Beispiel rechnen. Und die Wartungskosten oder Lizenzgebühren? Sie sollen ihnen nicht die Haare vom Kopf fressen.

 

Per Ferndiagnose lassen sich die für den Vertriebserfolg nötigen Infos, was dem Kunden wichtig ist, nur zum Teil gewinnen. Also müssen die Vertriebler eine persönliche Beziehung zu den Entscheidern bei den Zielkunden aufbauen. Denn nur dann können sie ermitteln,

• wo bei ihnen ein Bedarf besteht oder entsteht,
• welche Erwartungen sie an die Problemlösung und deren Lieferanten haben und
• wie ihr Unternehmen taktisch und strategisch vorgehen sollte, um (mittelfristig) einen Auftrag an Land zu ziehen.

 

 

Das Gegenüber ist meist ein Buying-Center

 

Dies zu ermitteln, ist laut Uwe Reusche, Geschäftsführer des Instituts für Sales- und Managementberatung (ifsm), Urbar bei Koblenz, im B2B-Vertrieb meist nicht leicht. Denn in der Regel entscheidet, wenn ein Unternehmen zum Beispiel ein neues ERP-, CRM- oder Warenwirtschaftssystem einführen möchte, dessen Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstand dies nicht allein – „selbst wenn er am Schluss den Vertrag unterschreibt“.

 

Er konferiert vielmehr im Verlauf des Kaufentscheidungsprozesses regelmäßig mit den Leitern der betroffenen Bereiche und den (IT-)Experten in seinem Unternehmen darüber: Was wäre/ist für uns die beste Lösung, und worauf sollten wir bei der Auswahl des künftigen Partners achten? Zurecht: „Denn wenn sich ein Unternehmen für eine IT-Lösung entscheidet, dann geht es mit dessen Anbieter oft eine jahrzehntelange Geschäftsbeziehung ein“, betont Peter Schreiber. Entsprechend weitreichend können die Folgen einer Fehlentscheidung sein. „Das ist den Kunden oft bewusster als den Vertriebsmitarbeitern“, moniert der Berater.

 

Die Einschätzungen sowie Wünsche und Bedürfnisse der Mitglieder des Buying-Center können aufgrund ihrer Funktion im Unternehmen stark divergieren. So kann zum Beispiel beim Kauf eines CRM-Systems der zentrale Wunsch des Vertriebsleiters sein, dass dieses die bewährten Prozesse im Vertrieb unterstützt – und die Abläufe kaum verändert werden müssen, damit wenig Unruhe in seinem Team entsteht. Und der Leiter der IT-Abteilung? Er achtet primär darauf, dass sich das System leicht in die bestehende IT-Landschaft integrieren lässt. Und dem Leiter der Personalabteilung? Er hat vor allem den Schulungsaufwand vor Augen, der mit der Einführung verbunden ist. Und der Geschäftsführer? Er will vor allem, dass sich die Investition möglichst schnell amortisiert und der „Cost-of-ownership“ niedrig ist.

 

 

Wichtig: Flexibilität im Denken und Verhalten

 

Also muss der Vertrieb des IT-Unternehmens alle Mitglieder des Buying-Center (oder zumindest die wichtigsten Entscheider in ihm) davon überzeugen, dass die vorgeschlagene „Lösung“ die Beste ist. Das ist nicht nur wegen der unterschiedlichen Nutzenerwartungen eine herausfordernde Aufgabe, betont Uwe Reusche, sondern auch, weil die Mitglieder des Buying-Center meist „verschieden ticken“ – also unterschiedliche Persönlichkeiten sind. Während zum Beispiel der Vertriebsleiter als pragmatischer Macher vor allem will, dass sein Team endlich – am liebsten morgen – das Tool hat, das es für eine effektive Marktbearbeitung braucht, ist dem Leiter IT das Thema Sicherheit sehr wichtig. Entsprechend stark beschäftigt ihn die Frage, wie ausgereift die Software ist und welche Erfahrungen andere Unternehmen mit ihr gesammelt haben. Und der Geschäftsführer? Er liebt Zahlen, Daten und Fakten. Also will er vor allem Kosten-Nutzen-Rechnungen sehen, die belegen, dass sich die Investition schnell amortisiert. Entsprechend flexibel müssen Vertriebler in ihrem Denken und Verhalten sein. Und entsprechend fein müssen laut Schreiber ihre Antennen dafür sein:

• Was ist dem Kunden wirklich wichtig?
• Wie laufen die Entscheidungsprozesse bei ihm ab? Und:
• Wer hat wie viel zu sagen?

Auch eine (gesprächs-)taktische Schulung ist von Nöten.

 

 

Unternehmen setzen eher auf BWLer als ITler

 

Diese für den Vertriebserfolg wichtigen Fähigkeiten, haben ITler oft nicht in ausreichendem Maße. Deshalb arbeiten im Vertrieb der IT-Unternehmen heute mehr Betriebswirte und Kaufleute als Informatiker. „Zumindest wenn es um das Tür-öffnen und Interesse-wecken geht, setzen die Betriebe eher auf Betriebswirte“, betont Dr. Stephan Pfisterer, Arbeitsmarkt-Experte beim Branchenverband BITKOM. Anders sieht es aus, wenn es darum geht, die Projekte im Dialog mit den Kunden zu planen und zu realisieren.

 

Dass viele Unternehmen im Vertrieb – zumindest beim Anbahnen und Managen der Kundenkontakte und -beziehungen – primär auf Nicht-ITler und solche „Zwitter“ wie Wirtschaftsinformatiker setzen, hat laut Dr. Oliver Grün, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands IT-Mittelstand (BITMi), Aachen, auch folgenden Grund: Das Informatiker-Bild der Öffentlichkeit ist noch stark vom „Nerd“ geprägt – also dem blässlichen Jüngling, der am PC über irgendwelche technische Probleme grübelt und mit seiner Umwelt, wenn überhaupt, per Computer kommuniziert. Deshalb entschieden sich eher kommunikative Typen in der Vergangenheit meist gegen ein IT-Studium.

Vertriebler brauchen ein dickes Fell

 

Auch wegen der in der Vergangenheit oft einseitigen Ausrichtung der Informatik-Studiengänge auf die Programmier-Tätigkeit fehlen vielen Informatikern heute gewisse Fähigkeiten, die Vertriebler brauchen. Dazu zählt nicht nur die Kenntnis der Geschäftsprozesse in Unternehmen. „Dieses Know-how haben sich viele Informatiker, die heute als Projektmanager arbeiten, im Verlauf ihres Berufslebens angeeignet“, betont Prof. Dr. Karl-Wilhelm Müller-Siebers, Präsident der Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW), Hannover, die unter anderem die dualen Studiengänge „Wirtschaftsinformatik“ und „Angewandte Informatik“ anbietet – „ebenso das nötige betriebswirtschaftliche Know-how“. Das allein genügt aber nicht, um im Vertrieb erfolgreich zu sein. „Denn um ein Vertriebsprojekt zum Erfolg zu führen, benötigt man teils andere Fähigkeiten und Eigenschaften als um ein firmeninternes Projekt erfolgreich zu gestalten.“

 

Welche Skills dies sind, beschreibt Dr. Elisabeth Heinemann, Professorin für Schlüsselqualifikationen am Fachbereich Informatik der Fachhochschule Worms. Laut Aussagen der Diplom-Informatikerin, die den Karriere-Ratgeber für ITler „Jenseits der Programmierung“ schrieb, muss ein Vertriebler zum Beispiel Niederlagen gut wegstecken können. Nicht umsonst laute ein alter Spruch im Vertrieb: „Ein guter Vertriebler kommt, wenn er durch die Vordertür rausgeschmissen wurde, durch die Hintertür wieder herein.“ Denn die Kunden haben nicht immer einen Bedarf. „Entsteht jedoch ein neuer Bedarf – zum Beispiel, weil das Unternehmen sich neue Ziele setzte oder sein Markt sich wandelte – dann muss der Vertriebler auf der Matte stehen und sich als kompetenter Problemlöse-Partner erweisen“, betont Dr. Georg Kraus.

 

 

ITler sind zu „wertvoll“ für den Vertrieb

 

Diese Ausdauer und Konsequenz hat nicht jeder. Deshalb empfiehlt Dr. Stefan Pfisterer jungen Informatikern, die sich als Entwickler wohlfühlen, eher nicht, eine Karriere im Vertrieb anzustreben – selbst wenn dort aufgrund der variablen Vergütungsanteile oft eine bessere Bezahlung lockt. Sie sollten eher darauf hinarbeiten, eine Teamleiter-Position oder eine Projektmanagement-Funktion zu übernehmen. Denn zumindest in solchen Großunternehmen wie der Software AG und SAP stehen heute auch Spezialisten attraktive Karrierewege offen.

 

Und die Karriere- und Verdienstmöglichkeiten werden sich noch verbessern – auch außerhalb des Vertriebs. Davon sind alle befragten Experten überzeugt. Denn gute Informatiker und Entwickler sind in Deutschland rar. Viele Unternehmen sind heute bereits froh, wenn sie ausreichend Mitarbeiter mit dem benötigten IT-Know-how beispielsweise zum (Weiter-)Entwickeln ihrer Produkte haben. Entsprechend gering ist ihr Interesse daran, dass diese wertvollen, weil gesuchten Mitarbeiter fortan im Vertrieb arbeiten. Sie werden für andere Aufgaben gebraucht.