Doch was früher auf Branchenmagazine und Fachzeitschriften beschränkt war, erhält durch das Internet eine virale Dimension: Jetzt lassen sich die Beiträge in zahlreiche Experten-Plattformen einstellen, werden von Blog zu Blog weitergereicht und führen dadurch zu steigenden Zugriffen auf die Unternehmens-Website. Und in der Folge zu mehr Verkäufen.

Artikelmarketing eignet sich für jedes Unternehmen und jede Branche. Allerdings sind nur jene Autoren erfolgreich, die etwas zu sagen haben und über einen langen Atem verfügen.

Hier einige Empfehlungen für erfolgreiches Artikelmarketing:

Wählen Sie aussagekräftige Titel

Der Titel ist das Um und Auf beim Artikelmarketing. Warum? Wer sich heutzutage über ein Thema informieren will, gibt ein oder mehrere Keywords in eine Suchmaschine ein. Diese liefert dann die passendsten Ergebnisse.

Ihr Ziel als Autor sollte deshalb sein, mit Ihrem Artikel ganz oben in der Linkliste aufzuscheinen und entsprechend viele Zugriffe zu erhalten. Wie erreichen Sie das? Indem Sie die wichtigsten Schlüsselwörter zu Ihrem Thema in den Titel einbauen, und zwar am besten gleich am Anfang der Überschrift. Um passende Begriffe zu finden, können Sie auch ein Research Tool nutzen.

Aber der Titel sollte nicht nur die Suchmaschinen, sondern auch den Nutzer ansprechen. Das heißt: Der Leser soll schnell erkennen, was ihm der Artikel bietet und er soll sich zur Lektüre eingeladen fühlen.

Dazu eignen sich Formulierungen wie „Die besten Tipps für …“ oder „Fünf Empfehlungen für …“ besonders gut. Sie versprechen wertvolle Informationen, verständlich aufbereitet.

Einige Beispiele:

• “Mlchproduktion: Wie Ihre Kühe doppelt so viel Milch geben“
• „10 Tipps für Bewerbungsgespräche“
• „Zukunftsvorsorge: Warum Sie noch heute damit beginnen sollten“
• „Stock Picking – Die fünf erfolgreichsten Strategien“

Liefern Sie überzeugenden Inhalt
Das Motto lautet: „Content is key“. Bringen Sie nur solche Inhalte, die den Lesern wirklich nützen. Geben Sie Praxistipps, plaudern Sie aus der Schule. Bieten Sie eine neue Sicht auf ein altes Problem, beschreiben Sie ungewöhnliche Lösungen. Der Leser muss immer das Gefühl haben, dass er etwas Neues lernt.

Finden Sie heraus, welche Themen Ihre Kunden besonders interessieren. Welche Antworten suchen sie, welche Begriffe googeln sie? Versuchen Sie, die Fragen der Leser zu erahnen und eingehend zu beantworten. Schreiben Sie so, als ob Sie sich mit einem Interessenten unterhalten würden.

Und was ist mit den Keywords? Selbstverständlich sollten Sie auch Schlüsselwörter einbauen – Sie wollen ja schließlich auch den Suchmaschinen Futter geben. Im Idealfall stoßen die Nutzer beim Suchen nach bestimmten Begriffen gleich auf Ihren Artikel. Doch bei aller Relevanz der Keywords – der Inhalt ist wichtiger. Denn was nützt ein Text, der mit Schlüsselwörtern gespickt ist, aber dem Leser nichts Neues bietet?

Machen Sie keine Werbung
Denken Sie daran: Es geht um den Leser und seine Bedürfnisse, nicht um Ihr Unternehmen und Ihr Produkt. Wenn Sie den Leser nicht vergraulen wollen, dann bieten Sie ihm praktische Hilfestellung und vermeiden Sie plumpe Werbung.

Sprechen Sie den Leser direkt mit „Sie“ an. Damit zeigen Sie, dass Sie seine Unsicherheiten und Nöte verstehen. Sie signalisieren, dass Sie auf seiner Seite sind – der Leser vertraut Ihnen.

Ziel des Artikelmarketings ist nicht, Ihr Angebot zu bewerben, sondern Ihr Wissen weiterzugeben. Indem Sie Ihr Wissen vermitteln, steigern Sie Ihre Expertise und werden glaubwürdiger. Und in der Folge erhalten Sie mehr Aufträge.

Schreiben Sie einfach und verständlich
Wie für alle guten Texte gilt: Schreiben Sie verständlich und vermeiden Sie – so weit wie möglich – Fremdwörter und Fachsprache. Drücken Sie sich so aus, dass Sie der Durchschnittsleser versteht.

Denn Sie schreiben weder für eine wissenschaftliche Vereinigung noch für einen literarischen Zirkel. Bringen Sie Beispiele aus dem Berufsalltag und berichten Sie über persönliche Erfahrungen – das macht Ihren Text lebendig.

Vergessen Sie nicht auf die Autoreninfo
Sie ist unverzichtbar und wird dennoch oft vergessen: die Autorenbox am Ende des Artikels. Diese kleine Autorenbiografie zeigt dem Leser, wer Sie sind, was Sie machen und wie man Sie erreichen kann.

Gestalten Sie den Text kurz, griffig und ohne Selbstbeweihräucherung.

Ein Tipp: Betrachten Sie die Autoreninfo als „Elevator Pitch“. Beschreiben Sie in ein bis drei Sätzen, was Sie einzigartig macht. Und noch ein Tipp: Bringen Sie den Leser durch kostenlose Angebote dazu, gleich Ihre Website zu besuchen: „Auf meiner Website finden Sie noch mehr Infos über chinesische Verhandlungstaktiken.“

Veröffentlichen Sie regelmäßig
Einmal ist keinmal: Erwarten Sie nicht gleich dutzende Anfragen nach der ersten Artikel-Veröffentlichung. Auch nicht nach der zweiten. Artikelmarketing ist eine mittel- bis langfristige Investition.

Nur, wenn Sie regelmäßig interessante Beiträge veröffentlichen, bleiben Sie bei Ihrer Zielgruppe im Gedächtnis und werden dann kontaktiert, wenn Ihre Leistungen gebraucht werden. Pflegen Sie deshalb diese Aufmerksamkeit sorgfältig.

Verwerten Sie Ihre Artikel mehrfach
Stellen Sie Ihre Beiträge nicht nur in Experten-Plattformen und ähnlichen Artikelverzeichnissen ein. Verwenden Sie Ihre Texte auch für Blogposts, White Papers, eBooks und vielleicht sogar als Grundlage für Podcasts.

Nutzen Sie auch Foren und Newsgroups. Und natürlich die guten, alten Printmedien: Branchenmagazine, Kammerzeitschriften, Verbandsnachrichten usw.

Vergessen Sie auch nicht, auf neu veröffentlichte Artikel hinzuweisen. Bewerben Sie neue Texte auf Ihrem Blog, Ihrer Website oder in Ihrer Email-Signatur.

Und: Erlauben Sie auch anderen Autoren, Ihre Artikel zu verwenden – etwa in deren eBooks oder Newslettern. Geben Sie dazu Ihre Texte zur kostenlosen Nutzung unter Nennung Ihres Namens und Weblinks frei: „Sie können diesen Artikel honorarfrei auf Ihrer Website, in Ihrem Newsletter oder anderen Online-Medien verwenden. Bitte geben Sie mich als Autorin an und verlinken Sie auf meine Website.“

Sie werden sehen: Gut geschriebene Artikel mit nützlichen Tipps verbreiten sich auch von selbst. Sie werden von anderen Experten-Plattformen aufgegriffen, von Bloggern und Business-Netzwerken – ganz ohne Ihr Zutun und zeitlich unbegrenzt.
Dr. Doris Doppler

Dr. Doris Doppler
Bienerstr. 25/IV
A-6020 Innsbruck
E: doppler@ddoppler.com
T: +43/650/9851920
W: www.ddoppler.com

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Können Erfolgsrezepte aus der Natur auf die Unternehmensführung übertragen werden? In einer Untersuchung erfolgreicher Unternehmen fanden sich erstaunliche Übereinstimmungen mit den biologischen Prinzipien. Vom fraktalen Prinzip bis hin zur Symbiose bietet die Natur zahlreiche Anregungen, die in der Unternehmensführung angewendet werden können.

Modelle und abstrakte Theorien zur erfolgreichen Unternehmensführung gibt es viele. In die Praxis übertragen offenbaren sie schnell was sie sind: Modelle und Theorien. Fragt man Unternehmenslenker unter vier Augen ob das alles so funktioniert hat lautet die Antwort häufig „Teils, Teils“. Das klingt nicht überzeugend. Wer aber als Antwort ein klares „Ja, es funktioniert“ hören will, sollte die neuen alten Methoden beiseite schieben und der Natur über die Schulter schauen.

Deren praxiserprobte Erfolgsrezepte funktionieren seit Jahrmillionen und tatsächlich gibt es sehr erfolgreiche Unternehmen, die es intuitiv der Natur gleich tun. In technischen Disziplinen hat sich dieses Vorgehen unter dem Namen Bionik (eine Wortkombination aus Biologie und Technik) schon seit einigen Jahrzehnten bewährt. Im Bereich der Unternehmensführung wurden nun zahlreiche Unternehmen, darunter auch viele Wachstums-Champions, d.h. Unternehmen die schneller wachsen als ihre Konkurrenz,  untersucht. Dabei fanden sich erstaunliche Übereinstimmungen mit den biologischen Prinzipien.

Wachsen nach dem fraktalen Prinzip

Der Mathematikprofessor Benuît Mandelbrot prägte den Begriff „Fraktal“. Dabei handelt es sich vereinfacht ausgedrückt um das Phänomen, dass die Teilelemente die gleichen Strukturen haben wie das große Element, dem sie angehören. Es tauchen immer wieder die gleichen Strukturen auf, egal in welcher Vergrößerung das Element mikroskopisch betrachtet wird. Zu beobachten ist dieses fraktale Prinzip bei Blutgefäßen und Farnen. Besonders gut sichtbar ist es bei der Blumenkohlart Romanesco, siehe Abbildung 1.

Abbildung 1: Das fraktale Prinzip am Beispiel eines Romanesco

In den 90-er Jahren experimentierten Unternehmen mit der fraktalen Organisationsform. Sie gingen von der Annahme aus, dass die kleinste unternehmerische Einheit ein Mitarbeiter sei, der wie ein Unternehmen im Unternehmen tickt. Mettler-Toledo, der Weltmarktführer unter den Waagenherstellern, galt damals als fraktales Vorzeigeunternehmen. Das Unternehmen verstand es, an die Selbstverantwortung seiner Mitarbeiter zu appellieren und auf diese Weise Kleinserien und Großserien in wechselnden Rhythmen gewinnerzielend herzustellen. Im gleichen Zusammenhang zog die Automobilindustrie damals die teilautonome Fertigung in der Produktion als neue Leitlinie ein.

Eines der Unternehmen, das sich auch heute zur fraktalen Organisation bekennt, ist die Hönigsberg & Düvel International Group. Das im IT-Bereich angesiedelte Unternehmen wuchs in den letzten Jahren von 60 auf über 1.200 Mitarbeiter, indem es sehr viel Wert auf das Thema Selbstverantwortung legte und damit die Möglichkeit zur Entscheidung sehr rasch delegierte. Auch andere erfolgreiche und schnell wachsende Unternehmen wie der Systemgastronom Vapiano und die auf das Bevorratungsmanagement spezialisierte Würth Industrie Service (ein Tochterunternehmen der Würth AG) wenden diese Führungsprinzipien an.

Spezialisierung

Ein anderes Phänomen aus der Natur ist die Fähigkeit zur Anpassung und Spezialisierung, um die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern. Diese ist beispielweise beim Chamäleon und beim Ameisenbär auf eine sehr ausgeprägte Art und Weise zu beobachten. Beide haben sich in Kenntnis ihrer Umgebung perfektioniert: das Chamäleon, um selbst nicht so leicht zum Opfer zu werden, und der Ameisenbär, um sich in einer speziellen Nische als Nummer eins gebärden zu können.

Die gleiche Strategie zur Überlebenssicherung findet sich in der Unternehmensführung von Tchibo. Das Unternehmen mutiert seit Jahren. Ursprünglich ein Kaffeebohnenanbieter eröffnete es Handelsunternehmen an über 800 Standorten und betreibt mittlerweile auch einen online-Shop, in dem der Kunde sogar Gas bei seinem Energieversorger einkaufen kann. Das Modell funktioniert, weil die Kunden Tchibo vertrauen und die Philosophie „alles aus einer Hand“ schätzen.

Eine ganz andere Spezialisierungsstrategie fahren Avira oder Carthago Reisemobile. Avira programmiert  Antivirensoftware, die in fast 100% der Fälle hilft und weltweit eingesetzt wird. Carthago produziert Wohnmobile für das Premiumsegment. Beide Unternehmen wachsen seit Jahren mit ihrer „Ein-Produkt-Lösung“ nachhaltig und überdurchschnittlich. Beide kennen ihre Kunden und ihre Mitbewerber sehr genau. Sie stehen jeweils für bestimmte Markenversprechen, die der Markt entsprechend honoriert.

Ähnlich wie in der Natur führen auch hier die unterschiedlichen Wege zum Erfolg, weil sie zur Umgebung passen und mit Konsequenz verfolgt werden.

Ausdehnen

Der Bambus bietet ein Beispiel aus der Fauna. Er kommt auf der ganzen Welt vor, gedeiht bis in die unwirtlichen Regionen von Himalaya und Anden und seine unzähligen Verwendungsformen reichen vom Regenschirm über das Baugerüst bis hin zur Delikatesse als Speise. Darüber hinaus erfreut er sich im asiatischen Raum eines besonderen Images: gilt er doch als Symbol für Freundschaft, Glück und ein langes Leben. Unternehmen, die sich national und international ausdehnen, tun gut daran, sich am Bambus zu orientieren.

Beispiel Produktvielfalt: Ein Produkt, das für eine nationale Kundengruppe von höchster Priorität ist, kann für andere Kundengruppen keinerlei Relevanz haben. Dies lässt sich am Beispiel Baugerüst aus Bambus, das bei uns undenkbar wäre, gut nachvollziehen. Diese Produktdifferenzierungen sind jedoch nötig, um die weltweite Präsenz nicht zu bremsen.

Abbildung 2: Baugerüst aus Bambus

• McDonalds trägt den kulturellen Gewohnheiten seiner Kunden Rechnung, indem es vor einigen Jahren die über Jahrzehnte hinweg funktionierende weltweite, zentrale Strategie aufgab und heute den Franchisebetreibern der Restaurants eine Mitgestaltung im Auftritt und im Angebot vor Ort einräumt.
• Die Erkenntnisse des Neuromarketings werden zukünftig dazu führen, dass es ein reichhaltiges Angebot, speziell zugeschnitten auf unterschiedliche Konsumententypen gibt. Ein erster Anfang wurde von der Skiindustrie unternommen, indem sie den Damenski einführte. Dieser wird deutlich weniger offensiv und wettkampflastig angeboten als der Ski für die Männer.

Symbiosen

Symbiotische Systeme in der Natur stellen im Kleinen wie im Großen eine der Existenzgrundlagen dar. Im Kleinen sind es beispielsweise die Putzerfische, die sich im Schatten ihres „Herrchens“ tummeln, seine Speisereste essen und ihn von lästigen Parasiten befreien. Im Großen sind es Bäume und Sträucher, deren Fortbestand – und damit die für uns lebensnotwendige Photosynthese – nur durch die Bestäubung von Insekten möglich wird.

Übertragen auf die Wirtschaftswelt, bewegen sich einige Unternehmen mittlerweile sehr konkret in diese Richtung. Sie postulieren öffentlich, dass sie über den Erfolg ihrer Kunden wachsen. Wenn sie ihren Kunden helfen erfolgreich zu sein, fällt das automatisch auf sie zurück. Dementsprechend verhalten sie sich und bauen ihr Dienstleistungsangebot auf. Ein Beispiel hierfür ist Jäger Direkt, ein Unternehmen, das sich auf die direkte Belieferung des Elektrohandwerks spezialisiert hat. Sein erklärtes Ziel ist es, mit einer Fülle von Detaillösungen den Geschäftserfolg ihrer Kunden zu verbessern.

Ein anderes Beispiel ist das im Logistikbereich angesiedelte Unternehmen Simon Hegele. Sein erweitertes Geschäftsmodell besteht darin, Lösungen zu finden, die den Kunden in seiner Wertschöpfung weiter bringen. Aus diesem anspruchsvollen Ansatz resultieren ständig neue Einzellösungen, die nach erfolgreicher Implementation auch anderen Kunden angeboten werden können.

Balance wahren  – Platz für den anderen lassen

Obwohl die Natur mitunter grausam ist, besteht der rote Faden nicht in der Vernichtung, sondern in der friedlichen Koexistenz. In einem größeren Zusammenhang hängt alles voneinander ab. Dies erschließt sich uns als Betrachter nicht immer auf Anhieb, wie es an der Klimaerwärmung oder jüngst wieder an der Nahrungskette, an deren Ende unser Essenstisch liegt, erlebbar wird.

Das Denken in Zusammenhängen und Prozessen ist ungewohnt, weil es einfacher ist, Ursache und Wirkung zu betrachten, doch es zieht langsam immer weitere Kreise. Hierzu zählen die Bewegung vom Shareholder- hin zum Stakeholder-Ansatz ebenso wie das Thema Ökobilanz und die zunehmende Bedeutung der Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung.

Ein Beispiel hierfür bietet die KACO new energy, die sehr gezielt darauf achtet, dass die Ressourcen, die zur Herstellung, dem Versand und der Installation der Photovoltaikanlagen verwendet werden, in einem angemessenen Verhältnis zur erwarteten Stromersparnis stehen. Werner & Mertz, ein Hersteller von Reinigungs- und Pflegemitteln, bemüht sich, in allen Prozessen dem Aspekt der Nachhaltigkeit Rechnung zu tragen. Dafür bekam er 2009 den deutschen Nachhaltigkeitspreis.

Hürden sind zum Überspringen da

„Geht nicht, gibt´s nicht“ heißt ein alter Spruch in vielen Unternehmen und Lebenslagen. Und auch hierfür gibt es in der Natur zahlreiche Anleihen: Geckos, die mit ihren „Zauberpfoten“ wie angeklebt überall hinaufklettern können. Lachse, die aus dem salzigen Meer in die Süßwasserflüsse zurückkehren und über hunderte von Kilometern flussaufwärts springen, und das Storchenehepaar, das mit Millionen anderen Zugvögeln alljährlich, ohne GPS, zielsicher nach Hause fliegt.

Abbildung 3: Die Fußlamellen des Gecko

„Wenn wir das wollen, können wir das auch“ lautet die Parole, die immer mehr Unternehmen in ähnlicher Weise ausgeben, um Strapazen auf sich zu nehmen und Ziele zu erreichen, die anderen nicht so leicht möglich sind. So hat Jäger Direkt mit der Strahlemann-Stiftung eine Einrichtung geschaffen, mit der schwer vermittelbare Jugendliche den Einstieg ins Berufsleben erfolgreich schaffen. Dem Unternehmen ist daher nicht bange vor dem Fachkräftemangel. Eckert & Ziegler Medizintechnik AG kümmert sich ganzheitlich um Themen der medizinischen Versorgung mit leicht radioaktiven Materialien. Hierzu zählt auch die professionelle Entsorgung dieser Stoffe – ein Prozessschritt, den nur wenige Unternehmen aufgreifen. Je größer die Hürde, umso uneinnehmbarer die Marktposition. Diesen Zusammenhang haben viele Unternehmen erkannt und klettern – im übertragenen Sinne – dazu an senkrechten Wänden hinauf.

Fazit

Mit ein wenig Beobachtungsgabe bietet die Natur zahlreiche konkrete Anregungen mit viel Symbolkraft, um daraus wirkungsvolle Schlussfolgerungen für die erfolgreiche Unternehmensführung zu ziehen. Dass diese Mechanismen auch bei Unternehmen anzutreffen sind, die bewusst oder intuitiv damit arbeiten, kann für viele Unternehmenslenker zum ermutigenden Vorbild werden. Es lohnt sich, der Natur auf die Finger zu schauen. Vor allem für Firmen, die systematisch wachsen wollen.

Der Autor

Christian Kalkbrenner Dipl.-Kfm. (univ.), restrukturierte zahlreiche Unternehmen und verhalf ihnen mit schlagkräftigen Marktkonzepten zu neuen Erfolgen. Er ist mehrfacher Autor, Berater, Manager auf Zeit, Referent und seit vielen Jahren Experte für Unternehmenswachstum.

Bildquellen: Abbildung 1: Romanesco Joujou_www.pixelio.de, Abbildung 2: Baugerüst_Dieter-Schütz_pixelio.de, Abbildung 3: Gecko Jürgen Hüsmert_www.pixelio.de

Die Bücher zum Thema:

• Roland Alter, Christian Kalkbrennern Die Wachstums-Champions – Made in Germany
• Kalkbrenner, Christian / Lagerbauer, Ralf Der Bambus-Code. Schneller wachsen als die Konkurrenz;
• Christian Kalkbrenner High-Speed-Marketing – In nur 7 Tagen zu einem durchschlagenden Marktauftritt

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Dass die Versicherungsbranche bei potenziellen Kunden nicht gerade den besten Ruf genießt, zeigen Studien leider immer wieder. Die Tätigkeit von Versicherungsvertretern und Maklern ist oftmals mit  Vorurteilen behaftet und wird immer wieder mit „Drückermethoden“ assoziiert. Ergo gilt es im Verkauf von Versicherungen umso mehr, souverän zu wirken und so das negative Bild langfristig gerade zu rücken. Das heißt unter anderem auch: Versicherungsvertreter und Makler müssen sich nicht nur der Do’s, sondern auch der Dont’s im Vertrieb absolut bewusst sein.

Es gibt sogenannte Todsünden – sieben an der Zahl -, die zwar im Vertrieb und so auch jedem Versicherungsvertreter und Makler bekannt sind, die aber dennoch immer wieder begangen werden.
Damit Sie nicht „in die Hölle kommen“:

1. Machen Sie niemals Zusagen, die Sie nicht einhalten können oder wollen! „Heiße Luft“ verkauft sich nur einmal – danach verkaufen Sie diesem Kunden nie wieder etwas.
2. Missbrauchen Sie niemals das Vertrauen eines Kunden, Vertragspartners oder Mitarbeiters! Daten, vertrauliche Äußerungen und kunden- oder unternehmensgebundene Preise gehen Dritte nichts an.
3. Lügen Sie nicht! Unwahrheiten verbreiten sich schnell und kehren dementsprechend irgendwann zu Ihnen zurück, zumeist in Form unangenehmer Konsequenzen.
4. Versprechen Sie keine Dinge, die schlichtweg nicht zu erreichen sind! Versicherungsangebote mit übertrieben klingenden Konditionen sind für Kunden in der Regel nicht verlockend, sondern wirken nur suspekt.
5. Spielen Sie nicht mit den Gefühlen Ihres Gegenübers! Natürlich gehört es zum Verkauf von Versicherungsprodukten, Sorgen aufzuzeigen und Sehnsüchte zu wecken, aber auch dafür gibt es Grenzen. Panikmache sowie Schönrederei sind nicht nur in der Politik Zeichen schlechter Qualität.
6. Begehen Sie niemals Vertragsbruch! Sie verkaufen zu dem Preis, den Sie dem Kunden genannt haben bzw. erbringen das volle Leistungsspektrum, das vertraglich zugesichert ist – ohne wenn und aber.
7. Nehmen Sie Ihre Kunden ernst! Ihr Kunde weiß eventuell nicht, was er will, aber er weiß genau was er NICHT will und wo seine finanziellen Grenzen sind. Hören Sie ihm also zu und nutzen Sie auf vertriebsintelligente Weise die Informationen, die er Ihnen gibt. Zweifelt der potenzielle Versicherungsnehmer etwa an der Notwendigkeit einer Zusatzversicherung, dann haben Sie den entsprechenden Nachweis dabei (oder liefern diesen nach), der zeigt warum in seinem speziellen Fall eine Zusatzversicherung sinnvoll ist.

Andreas Buhr, CSP, „die Umsatz-Maschine“, ist einer der bekanntesten Speaker im Bereich Führung und Vertrieb (www.andreas-buhr.com). Der Experte für VertriebsIntelligenz® und ©lean leadership ist Vollblutunternehmer und erfolgreicher Trainer, Buchautor, Referent und Inhaber der go! Akademie für Führung und Vertrieb (www.go-akademie.com; www.youtube.com/user/goakademie).

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Führen mit smarten Zielen

Für Erfolg in der Mitarbeiterführung ist es unabdingbar, dass Sie konkrete Ziele mit Ihren Mitarbeitern vereinbaren. Die persönliche Zielsetzung bildet den Ausgangspunkt, um dort anzukommen, wo Sie mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam hin möchten. Durch Konsequenz in der Zielsetzung, kontinuierliche Verfolgung des Ziels und Feedback zur Zielerreichung ist es Ihnen als Führungskraft möglich, mit Ihrem Team in kürzerer Zeit mehr zu erreichen, als Sie je geglaubt hätten. Mit Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, setzt den Turbo in Gang, mit dem Sie Ihr Team und sich selbst nach vorne bringen. Die Grundvoraussetzung wirksamer Mitarbeiterführung ist die Formulierung von ‚smart’en Ziele’, was Sie beachten und wie Sie vorgehen müssen, erfahren Sie im folgenden Artikel.

1       Basis der Zusammenarbeit

Dass die Formulierung von Zielen Grundvoraussetzung für Erfolg ist, kann als Binsenweisheit gelten. Denn wie sollen Mitarbeiter ihre Ziele erreichen, wenn sie diese gar nicht kennen? Mitarbeiter müssen wissen, wo das Unternehmen hin will und was von ihnen erwartet wird. Praxisfälle zeigen, dass genau dies nicht der Fall ist: Mitarbeiter können nicht sagen, wo es genau hingeht, oder was das Ziel ihrer momentanen Aktivitäten ist. Dies bestätigt Stephen Covey[1] in seinem Buch ‚Der 8. Weg’. Hier führt er eine Untersuchung von Harris Interactive an, nach der von 23.000 Befragten nur 37% angaben, zu verstehen, was ihr Unternehmen zu erreichen versucht. Lediglich 20% der Befragten sagten, ihre Aufgaben seien klar auf die Ziele ihres Teams und Ihres Unternehmens ausgerichtet. Das hatte offensichtlich auch schon Mark Twain erkannt als er ironisch anmerkte: ‚Und als sie Ihr Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten Sie ihre Anstrengungen’.

Neben ihrer Funktion, Orientierung und Richtung zu geben, sind Ziele auch aus motivationspsychologischer Sicht von großer Bedeutung. Durch die Vereinbarung von Zielen schaffen Sie bei Ihren Mitarbeitern eine innere Bindung, ein Commitment, denn wer selber wählt, übernimmt Verantwortung. Besonders herausfordernde Ziele, verbunden mit regelmäßigem Feedback über die Zielerreichung, bergen ein hohes Motivationspotenzial.

Wenn Führungskräfte es versäumen, Ihren Mitarbeitern ein Gesamtverständnis zu vermitteln, wofür sie arbeiten, ist das gerade auch im Hinblick auf die Motivation eine schlechte Voraussetzung. Durch mangelnde Einsicht in das eigentliche Ziel fehlt es den Mitarbeitern außerdem oftmals an einem Verständnis für das ‚große Ganze’, an einem Erleben von Sinn in Ihrer Tätigkeit. Sie müssen erkennen, dass es eine Ihrer wichtigsten Aufgaben als Führungskraft ist, Ihren Mitarbeitern Orientierung, im Sinne von Zielen zu geben. Selbst wenn in Ihrem Unternehmen kein ausgefeilter Zielvereinbarungsprozess stattfindet, ist es Ihre Aufgaben mit Ihren Mitarbeitern aus Ihrem persönlichen Verständnis, für Ihre Abteilung bzw. Ihren Verantwortungsbereich heraus, Ziele zu vereinbaren, es gibt keine Entschuldigung dafür, ziellos umherzuirren. Was hindert Sie daran, Ziele für Ihre Mitarbeiter zu formulieren?

Ziele sind der Treibstoff im Ofen der Spitzenleistung.

(Brian Tracy)

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist mit der eines Bergführers vergleichbar. Sie vereinbaren mit Ihren Mitarbeitern, welchen der vielen Berge, die vor Ihnen liegen, Sie besteigen werden. Sie geben ihnen auf dem Weg dorthin Tipps und Unterstützung, bringen Ihre Erfahrung ein, wenn sie benötigt wird, sagen dass sich Ihre Mitarbeiter nicht zu schnell dem Gipfel nähern sollen, sondern gleichmäßig Schritt für Schritt nach oben gehen und dabei immer das Ziel im Auge behalten sollen. Sie achten darauf, dass Ihre Mitarbeiter sich noch auf dem richtigen Pfad befinden, Sie unterstützen sie bei Problemen, und Sie begleiten sie sicher zum Gipfel.

‚Wer nicht weiß, in welchen Hafen er will, für den ist kein Wind der richtige’

(Seneca)

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern folgende Ziele zur Erreichung mit auf den Weg geben: ‚Umsatz erhöhen, Gewinn steigern, Kosten senken, Investitionen durchführen, Kundenorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit’, dann wird klar, dass diese Ziele nicht erreicht werden können. Hier beginnt oftmals das Dilemma von Führungskräften, denn es handelt sich bei den genannten Begriffen nicht um klare Ziele, sondern eher um Absichten, Wünsche, Hoffnungen oder Träume. Bei manchen Führungskräften müssen Mitarbeiter hellseherische Fähigkeiten haben, um zu wissen, auf was diese hinauswollen. Was unterscheidet nun Ziele von gut gemeinten Absichten, schönen Wünschen und vagen Hoffnungen? Was macht ein Ziel zum Ziel?

2       Wirksame Zielformulierung

„Erfolg ist Art und Grad der Zielerreichung“

(Hardy Wagner)

Wenn Sie ein Ziel ‚smart’ formulieren, dann legen Sie die Grundlage für Ihren Führungserfolg. Der Begriff ist eine Abkürzung aus dem Amerikanischen und die Buchstaben ‚smart’ stehen für: ‚spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert’. Es geht also darum, dass Sie mit Ihren Mitarbeitern ‚smarte’ Ziele formulieren. Beispielsweise sagen Sie: Ihr Ziel ist es, bis zum 30.06. den Umsatz der Produktlinie X, um 10% zu steigern. Dieses Ziel ist spezifisch, es ist messbar, wenn es mit dem Mitarbeiter gemeinsam vereinbart wird, dann akzeptiert er dieses Ziel auch. Das Ziel muss außerdem realistisch sein, diese 10% müssen also erreichbar sein. Als angestrebter Termin zur Zielerreichung ist der 30. Juni festgelegt, das Ziel ist also auch terminiert.

Wichtig:

‚smart’ Formel

S = Spezifisch    -> was genau
M = Messbar       -> wie viel
A = Akzeptiert  -> ‚selbst dahinter stehen’
R = Realistisch  -> auch erreichbar
T = Terminiert -> bis wann

S = Spezifisch heißt, dass wir genau formulieren müssen, um welchen Erfolgsparameter es geht. An welcher ‚Schraube’ wollen wir drehen? Was genau soll sich verändern? Wenn Mitarbeiter von Ihren Vorgesetzen hören: ‚Machen Sie mal’ oder ‚das machen Sie schon’, dann ist es nicht weiter verwunderlich, dass diese entweder in die falsche Richtung laufen oder erst gar nicht anfangen zu laufen. Sie müssen nicht immer genau wissen, wie das Ziel zu erreichen ist. Ihr Job ist es jedoch zu formulieren, was genau erreicht werden soll.  Spezifische Ziele zu vereinbaren heißt, Klarheit darüber herzustellen, was Sie wollen. Bei unspezifischen Zielen kommt es leicht zu Missverständnissen und Ärger. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter das gleiche verstehen und Ihre Kräfte in die gleiche Richtung fokussieren.

M = Messbar, bedeutet die Ziele in messbaren Parametern zu definieren, denn dann können Sie auch feststellen, wie weit Ihre Mitarbeiter sich dem Ziel schon genähert haben. Die Messbarkeit zeigt sozusagen an wie weit der Weg noch ist bzw. was der Mitarbeiter schon erreicht hat. Ein Ziel messbar zu machen, bedeutet Werte festzulegen, an denen man sich orientieren kann. Oftmals sind Ziele auch längerfristig angelegt, dann ist es entscheidend, sich dem großen Ziel über Zwischenschritte zu nähern, bei denen man schnell und frühzeitig Abweichungen vom Plan feststellen kann, um rechtzeitig eine Kurskorrektur vornehmen können.  

A =Akzeptiert schafft die Basis dafür, dass der Mitarbeiter auch hinter der Zielerreichung steht, dass er das Ziel für sich annimmt. Nichts ist demotivierender, als wenn man Mitarbeiter immer wieder in Richtung ihrer Ziel ‚schieben’ muss. Klar ist, dass die vereinbarten Ziele den persönlichen Wertvorstellungen des Mitarbeiters nicht widersprechen dürfen, wenn er sich an sie binden soll. Hilfreich für die Akzeptanz ist auch, dass die Ziele positiv formuliert werden. Es sollte also nicht darum gehen, was nicht getan oder vermieden werden soll, sondern das Zielbild soll positiv beschrieben werden.

R = Realistisch. Über das Ausmaß der Zielerreichung gibt es durchaus unterschiedliche Meinungen. Hohe Ziele zu stecken, die uns fordern, die uns einen leichten Schauer über den Rücken treiben, die uns dann aber umso motivierter an die Arbeit gehen lassen, das ist die eine Seite. Andererseits dürfen Ziele nicht unrealistisch sein, denn dann, und das wissen wir alle, demotivieren sie uns und wir starten erst gar nicht durch. Ein Ziel ist nur dann realistisch, wenn wir es mit den verfügbaren Ressourcen auch erreichen können.

T = Terminiert. Ein Ziel zu terminieren heißt, das Ziel in einen Zeitbezug zu bringen und festzulegen, wann genau der Soll-Zustand erreicht sein soll. Hier unterscheidet man die taktische, operative und strategische Zielsetzung. ‚Taktisch’ umfasst die Zeitspanne bis ein Jahr, der mittelfristige, ‚operative’ Zeithorizont umfasst ein bis drei Jahre und der strategische Zeithorizont beginnt ab drei Jahren. Zur Vervollkommnung eines Zieles gehören klare Zeitangaben hinsichtlich der Dauer und der Terminierung von Zwischenterminen bzw. die Festlegung, bis wann welches Teilziel zu erreichen ist.

Praxistipp

Formulieren Sie also Ihre Ziele nicht nach dem Muster: “Wir müssen besser werden”, sondern achten Sie darauf, dass Ihre Zielvereinbarungen ‚smart’ sind:

• Das Ziel soll spezifisch vorgeben, an welchem Punkt Sie konkret ansetzen wollen, zum Beispiel: „Wir müssen unsere Zusammenarbeit optimieren, damit sie reibungsloser funktioniert“.
• Ihr Ziel soll messbar sein: „Unser Ziel ist, durch die bessere Kooperation die Produktion um 8% auf 12% zu steigern“. Das ist bei quantitativen Zielen einfacher als bei qualitativen Zielen. Achten Sie aber auch bei qualitativen Zielen darauf, dass der Erfolg messbar ist: „Die Kundenzufriedenheit soll so weit steigen, dass die Reklamationen auf 3% zurückgehen“.
• Die Mitarbeiter sollen die Zielvereinbarung akzeptieren und sich selbst an das Ziel binden. Das können Sie erreichen, indem Sie Ihre Mitarbeiter in die Zielerarbeitung einbeziehen: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter an der Entscheidung teilhaben, zum Beispiel in Form einer Auswahl aus verschiedenen Alternativen.
• Ihr Ziel soll realistisch sein. Wenn das nicht der Fall ist, werden Sie nicht erreichen können, dass sich Ihre Mitarbeiter an die Zielvereinbarung binden. Sie werden sich dann weniger bemühen, sich dem schwierigen Ziel anzunähern, als wenn das Ziel in einem realistischen Rahmen über den bisherigen Leistungen liegt. Unrealistische Ziele wirken demotivierend, weil der Mitarbeiter nicht das Gefühl hat, dass seine Bemühungen überhaupt zum Erfolg führen können.
• Ihr Ziel soll außerdem terminiert sein. Nur, wenn es einen Zeitpunkt gibt, zu dem es erreicht sein soll, ist ihr Ziel auch messbar. Geben Sie also immer einen Messzeitpunkt an: „Bis zum 31.12 soll sich der Umsatz durch die Verbesserung unserer Beratungsleistung um 10% gesteigert haben“.

3       Fazit

Die Amerikaner sagen: ‚nothing succeeds more than success!’ und die Voraussetzung für Ihren Erfolg als Führungskraft ist es, dass Sie Ziele ‚smart’ formulieren. Dies dient der Erreichbarkeit und der Klarheit von Zielen und gibt Ihren Mitarbeitern die Orientierung für ihr Handeln und Tun. Sie können so gemeinsam feststellen, ob Ihre Mitarbeiter sich noch auf dem Weg zum Gipfel befinden oder ob sie einen Seitenpfad auf dem Erfolgsweg eingeschlagen haben.

Buchtipp

Richtig führen ist einfach
Der Führungskompass zur wirksamen Mitarbeiterführung

von Matthias K. Hettl
erschienen bei BusinessVillage (1. Auflage, 2008)
110  Seiten
ISBN 978-3934424-96-8
Weitere Informationen finden Sie hier

[1] vgl.: Covey, Stephen R.: Der 8. Weg, Gabal Verlag, Offenbach, 2006, S. 15

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40 Grad ohne Schatten, null Prozent Luftfeuchtigkeit und 100 Prozent Stille. 600 Kilometer durch die trockenste und höchstgelegene Wüste der Erde liegen vor mir. 14 Marathondistanzen an 14 Tagen durch die Atacama Wüste in Chile. Wie motiviert sich ein Mensch dazu, tagelang unter extremen Bedingungen durch eine Wüste zu laufen? Der Schlüssel zum erfolgreichen Abschneiden bei solch einem Projekt liegt in der Willenskraft. Der eigene Antrieb, das Wissen um seine Motive und das aktive Handeln Richtung Ziel sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Doch nicht nur im Extremsport, sondern auch im Berufs- und Alltagsleben spielt die Eigenmotivation eine zentrale Rolle.

Ich Will als Erfolgsfaktor Nr.1

Fällt es Ihnen morgens schwer, aus dem Bett zu kommen? Oder starten Sie locker und leicht in den Tag? Wussten Sie, dass die Art und Weise, wie wir morgens aus dem Bett kommen, ein gutes Indiz für unsere aktuelle Motivation ist? Was heißt denn überhaupt Motivation? Jeden Tag hört oder liest man dieses Wort. Motivation ist für mich nichts anderes als „Ich Will“. Das ist eine der kürzesten und besten Definitionen von Motivation, die ich kenne. In diesen zwei Worten steckt unheimlich viel drin. Sie können nur motiviert sein, wenn Sie eine Sache aus Ihrem tiefsten Inneren wirklich wollen. Der Antrieb muss also von einem selbst kommen. Kein exorbitantes Gehalt, kein Luxus-Firmenwagen und keine netten Kollegen können einen Menschen langfristig motivieren.

Warum schaffen es viele Menschen nicht sich dauerhaft zu motivieren? Woran liegt es, dass wir nicht jeden Tag hoch motiviert zur Arbeit gehen? Das Problem liegt nicht im Können. Das Problem liegt in den meisten Fällen nicht in unseren Fähigkeiten. Das Problem ist: Die meisten von uns wollen einfach nicht. Sie sind schlichtweg faul. Für viele Menschen ist es einfacher und bequemer daheim auf der Fernsehcouch anderen beim Sport zu zuschauen als selbst Sport zu treiben. Nicht wenige Menschen lassen sich tagtäglich von „Gute Zeiten, schlechte Zeiten“ berieseln, anstatt in ihrem eigenen Leben die guten und die schlechten Zeiten selbst zu erleben. Das ist eine Frage der richtigen Einstellung.

Ich bin überzeugt, dass einige unter den Lesern 50 oder sogar 100 Kilometer am Stück laufen können. Wenn Sie es mit der gleichen Vehemenz wollen wie ich. Doch die meisten wollen es gar nicht. Das ist der entscheidende Punkt. Sie müssten dann nämlich auf vieles verzichten. Sie müssten fast jeden Tag, bei Wind und Wetter, mehrere Stunden hart trainieren. Sie müssten auf eine entsprechende Ernährung achten. Sie könnten nicht mehr stundenlang vor dem Fernsehgerät sitzen. Sie müssten sehr viel Zeit und Energie investieren. Die Frage ist nie: Können wir eine bestimmte Sache in unserem Leben erreichen? Natürlich können wir. Die viel wichtigere Frage ist: Wollen wir etwas in unserem Leben erreichen?

Unsere eigene Einstellung entscheidet

Um etwas in unserem Leben zu erreichen, um motiviert zu sein, um „Ich Will“ zu sagen, benötigen wir einen Erfolgsfaktor, der für mich zu den wichtigsten überhaupt gehört: unsere Einstellung.

Beim Ultra-Trail Mont-Blanc, einem Extremberglauf über 166 Kilometer und 9.400 Höhenmeter, bekam ich bei meiner letzten Teilnahme nach der Hälfte des Rennens schmerzhafte Wasserblasen an meinen Füßen. Es lagen zu diesem Zeitpunkt noch über 80 Kilometer vor mir. In den Vorjahren erreichte ich das Ziel schon zwei Mal. Es stand also außer Frage, dass ich es schaffen kann. Es war primär keine Frage des Könnens, sondern in diesem Moment ausschließlich eine Frage des Wollens und der richtigen Einstellung. Ich ließ beim nächsten Verpflegungspunkt meine Füße behandeln. Als ich auf der Liege im Sanitätszelt lag, hätte ich einige Gründe finden können, die für eine Aufgabe des Rennens sprachen. Doch ich hatte die Einstellung, dass ich den Lauf unbedingt erfolgreich beenden will. Und ich schaffte es auch dieses Mal. Nach 40 Stunden und 30 Minuten erreichte ich das Ziel in Chamonix. Mit der richtigen Einstellung ist vieles im Leben möglich. Nicht nur im Sport, sondern vor allem auch in Unternehmen und im täglichen Leben. Unsere eigene Einstellung ist der entscheidende Faktor, was wir aus unserem Leben machen.

Motive erkennen – Motive leben

Kennen Sie Ihre Motive? Können Sie mir Ihre Beweggründe für Ihre unterschiedlichen Lebensbereiche sofort nennen? Warum üben Sie Ihren derzeitigen Job aus? Warum gehen Sie Ihrem Hobby nach? Warum sind Sie mit Ihrem derzeitigen Partner zusammen?

Um dauerhaft motiviert zu sein, benötigen wir ein Motiv. Motivation basiert auf Motiven. Die Kunst der Selbstmotivation liegt darin zu wissen, warum wir etwas tun. Die Frage nach dem Warum ist für mich eine der wichtigsten im Leben. Nur wenn ich meine Motive, meine Beweggründe kenne, werde ich auch handeln. Deshalb müssen wir uns unsere Motive und Beweggründe immer wieder ins Bewusstsein rufen. Gerade wenn es einmal nicht so läuft. Warum mache ich diese Aufgabe? Warum mache ich diesen Job? Stellen Sie sich die Frage nach dem Warum und das Wie kommt von ganz alleine.

Motivation ist für mich nichts anderes als die Summe an Motiven, die das Handeln eines Menschen bestimmen. Indem wir unsere Motive erkennen, diese uns ständig bewusst machen und nach ihnen leben, erfahren wir Glück und Zufriedenheit. Im Sport genauso wie im Beruf und Alltag.

Den ersten Schritt tun

Wie schaffen wir es denn, unsere Komfortzone zu verlassen? Eine Aufgabe anzugehen, die große Überwindung kostet? Das Wissen um die eigenen Motive ist ein wichtiger Faktor. Es muss jedoch noch ein weiterer hinzukommen, um motiviert zu sein. Dabei handelt es sich nur um drei Buchstaben. Drei Buchstaben, mit denen Sie Ihr Leben nachhaltig verändern können: TUN. Das ist alles. Wir müssen ins Handeln kommen. Die besten Vorsätze und Ziele bringen wenig, wenn wir sie nicht umsetzen. Wenn wir dann eine Sache beginnen, den ersten Schritt tun, erhöht sich dadurch auch unsere Motivation. Mit jedem Schritt, mit jedem Teilerfolg, nimmt die Motivation zu. Wenn Sie zum ersten Mal Sport treiben möchten, dann starten Sie einfach. Und wenn es nur ein paar Minuten sind. Denken Sie an Ihr Ziel und machen Sie sich bewusst, dass jeder Schritt, jede einzelne Übung und jede einzelne Trainingseinheit Sie Ihrem Ziel ein Stück näher bringen.

Sie müssen sich Ihrem Ziel in kleinen Schritten nähern. Viele Menschen schauen an Sportidolen oder Prominenten hoch und denken sich:“ Wow, wie weit es der gebracht hat. Dort komme ich nie und nimmer hin.“ Sie übersehen dabei, dass auch die erfolgreichen Menschen auf dieser Welt ganz klein angefangen haben. Einfach einmal gestartet sind und sich dann Schritt für Schritt ihrem großen Ziel genähert haben. Dass es dabei häufig um einen Prozess über Jahre geht und wirklich harte Arbeit dahinter steckt, wird vielfach vergessen oder schlichtweg ignoriert.

Die Macht der Rituale

Doch der innere Schweinehund ist raffiniert. Um ihn zu überlisten und motiviert zu sein, reicht es nicht aus, ihn nur einmal zu besiegen. Man muss es dauerhaft tun. An manchen Tagen hat man einfach keine Lust zu trainieren und sagt sich: Heute genehmige ich mir einmal eine Ausnahme und lasse das Training ausfallen. Nur ein einziges Mal. Das kann ja nicht so schlimm sein. Einmal ist bekanntlich keinmal. Jetzt frage ich Sie: Und wenn es die nächste Woche 30 Grad hat und so richtig die Sonne scheint? Gönnen Sie sich dann eine weitere Ausnahme? Und wenn die nächste Woche, wieder genau zu der Zeit, zu der Sie eigentlich trainieren wollten, plötzlich die Deutsche Fußballnationalmannschaft spielt? Ausnahme? Aus dem einmaligen Ausfall kann ganz schnell ein zweiter und dritter werden.

Genehmigen Sie sich deshalb keine Ausnahmen. Wenn Sie heute Abend keine Motivation verspüren, Ihr geplantes Trainingspensum zu absolvieren, dann fangen Sie doch wenigstens einmal an und laufen ganz kurz. Wenn es sein muss, nur ein einziges Mal um den Häuserblock. So tun als ob. Zum einen wird dadurch Ihr Gewissen beruhigt („Ich hab ja etwas getan“). Doch vor allem wird, auch durch diesen zugegebenermaßen unterschwelligen Reiz, die Gewohnheit aufrechterhalten. Sie können sich das Ganze wie einen unsichtbaren Faden vorstellen. Mit jedem Training, mit jeder Überwindung des inneren Schweinehundes, stärken Sie den Strang und fügen ihm ein weiteres Fädchen hinzu. Das Ganze wird mit der Zeit immer robuster. Die Gewohnheit wird also gefestigt. Das Zauberwort zum Verlassen der Komfortzone heißt: Gewohnheiten und Rituale entwickeln. Sie müssen die neue oder ungeliebte Tätigkeit regelmäßig machen. Am besten ein Ritual daraus schaffen. Bis es in Fleisch und Blut übergegangen ist. Dann hat der innere Schweinehund keine Chance mehr.

Infos über Norman Bücher: http://www.5-sterne-redner.de/referenten/norman-buecher

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Artikel von Christian Kalkbrenner

Das Verführerische am Aufschwung ist der Aufschwung selbst. Dieses daran Teilhaben und Mitmachen. Das kann berauschend sein. Doch wie jeder Rausch vernebelt auch dieser Aufschwung die Sinne, die Wahrnehmung und den Blick für das wirklich Wichtige. Damit nach dem Aufschwung keine Katerstimmung aufkommt, empfiehlt es sich, frühzeitig zu prüfen, an welchen Stellen der Blick vernebelt sein könnte.

Der Nachfrageboom verschiebt Innovationen
Der aktuelle Aufschwung ist nicht technologischer Art, sondern erklärt sich aus dem allgemeinen Nachholbedarf an Wohlstand: In unserem eigenen Land werden jetzt Produkte und Leistungen angeschafft, auf die in der zurückliegenden Krise verzichtet wurde. In anderen Ländern kommt die überwiegende Nachfrage durch das Haben-Bedürfnis der Mitbürger zustande. Diese fragen vorwiegend die vorhandenen Produkte und Leistungen nach und keine wie auch immer gearteten Technologiesprünge. Woher sollen somit der Wunsch und der Druck kommen, Innovationen zu entwickeln, die das Wachstum von übermorgen absichern?

Die viele Arbeit hält vom strategischen Denken ab
Die Unternehmen fahren Sonderschichten, kürzen Werksferien und steigern die Überstunden. Denn jetzt geht es darum, die Aufträge zeitnah und möglichst wirtschaftlich abzuarbeiten. Alles andere muss warten. Wer hat in den Unternehmen momentan noch die Zeit, sich um neue, relevante Themen zu kümmern, die das Unternehmen weiter bringen bevor der nächste Abschwung kommt?

Die Unternehmen bleiben die Melkkühe der Nation
Während die Berufspolitiker nach wie vor unfähig sind, die Ausgaben zu drosseln, sollen es die Einnahmen aus Steuern richten. Da die Umsätze und Gewinne im Aufschwung sprudeln, funktioniert das relativ einfach und schmerzlos. An der grundsätzlichen Richtung der Schuldenspirale ändert sich somit wieder nichts und die Lobbyisten alleine erreichen zu wenig. Das muss den Melkkühen bewusst sein und sie sollten sich die Frage stellen, wie viele Krisen sie sich noch leisten können.

Die Jahresplanung für Deutschland ist unsportlich
Das gesamtwirtschaftliche Wachstum im Jahr 2010 wird mit 3,6% prognostiziert und das im Jahr 2011 mit 2%, so verkündete es die Deutsche Bundesbank im Dezember 2010. Das Fatale an diesen Zahlen: alle Akteure richten sich danach. Dabei wäre es vorteilhafter, die Zahl nicht als vermutliche Zahl zu verkünden, sondern als Ziel. Und bei dieser Vorgabe sollte die Zahl nie unter dem Vorjahresniveau liegen. Dann lautet die Aufgabe: Wie muss sich Deutschland benehmen, um jährlich den prozentualen Zuwachs um beispielsweise bescheidene 10% zu toppen. Mit dieser Annahme könnte das Wachstum im Jahr 2011 stattliche 3,96% betragen statt der prognostizierten 2%. In vielen Unternehmen ist diese Vorgehensweise üblich und begründet das nachhaltige Wachstum.

Die Bevölkerungsmehrheit will keine Veränderung
Gemäß den bahnbrechenden Erkenntnissen der Neurowissenschaftler lässt sich die Bevölkerung in Deutschland nach ihrem bevorzugten Alltagsverhalten faustgrößenartig wie folgt einteilen:

• Abenteurer/ Entdecker: ca. 10%. Der Anteil nimmt mit zunehmendem Alter ab.
• Umsetzer/ Verfolger: ca. 10%. Der Anteil nimmt mit zunehmendem Alter ab.
• Analytiker/ Kontrollierer: ca. 35%. Der Anteil nimmt mit zunehmendem Alter zu.
• Bewahrer/ Fürsorger: ca. 45%. Der Anteil nimmt mit zunehmendem Alter zu.

Das bedeutet, dass prinzipiell alle Menschen, die sich ähnlich verhalten wie Leonardo Da Vinci, Christoph Kolumbus und Steven Jobs, einer gesellschaftlichen Minderheit angehören. Sie müssen sich gegen andere durchsetzen. Das Gute daran ist, dass sich nicht unendlich viele Innovationen verbreiten, sondern durch Auslese und Optimierung nur die besten überlebensfähig sind. Andererseits erfolgt der Wettkampf der Innovationen auf einem sehr niedrigen Niveau, weil sich nur ein geringer Anteil der Menschen daran beteiligt. Niemand weiß, wie sich unsere Gesellschaft entwickeln würde, wenn sich die Anteile z.B. zugunsten der Entdecker und Verfolger verändern würden.

Wer kümmert sich um diesen Zusammenhang, der auch auf internationaler Ebene vorhanden ist, wenngleich hier die Anteile anders zusammengesetzt sind. Denn aus diesen Erkenntnissen lassen sich viele neue Ansätze für die Ausbildung und Qualifizierung sowie für das allgemeine Miteinander ableiten.

Wo lassen wir zukünftig denken?
Die demographische Entwicklung in Deutschland für die nächsten 30 bis 50 Jahre ist relativ klar. Der Anteil der älteren Bevölkerung steigt gewaltig. Berücksichtigt man die unter Punkt 5 dargelegten Erkenntnisse, so wird Deutschland auch verhaltensbiologisch ein Land von Kontrollierern und Bewahrern. Für Innovationen und deren zügige Umsetzung werden andere Länder, die einen niedrigeren Altersdurchschnitt in der Bevölkerung aufweisen, zuständig sein.

Die deutschen Unternehmen werden ihren schrumpfenden Erfindunsgeist international kompensieren. Die Ideenschmieden sitzen zukünftig in Ländern mit einem geringeren Durchschnittsalter der Bevölkerung und einem hohen Bildungsniveau. Wenn wir diese Entwicklung in Deutschland nicht beeinflussen können, in welchen Ländern lassen wir dann zukünftig am besten denken?

Die ideale Positionierung: Besser als die Konkurrenz
Viele Branchenverbände bieten ihren Mitgliedsunternehmen Leistungsvergleiche der wichtigsten Kennzahlen. Dabei lässt sich über die Branchen hinweg eine ähnliche Verteilung, die der Gaußschen Normalverteilung folgt, feststellen:

• Gruppe A: 8-12% der Unternehmen zählen mit großem Abstand zu den Spitzenreitern der Branche.

• Gruppe B: 35% der Unternehmen bewegen sich mehr oder weniger deutlich über dem Durchschnitt der Branche. Die meisten von ihnen betrachten nicht die Spitzengruppe A, sondern die eigene Gruppe B als Wettbewerb. Da sich die Unternehmen dieser Gruppe kaum unterscheiden, geht der Wettbewerb oftmals über den Preis.

• Gruppe C: 35-38% der Unternehmen bewegen sich mehr oder weniger deutlich unter dem Durchschnitt der Branche. Die meisten von ihnen betrachten die besser positionierten Gruppen vor ihnen nicht als Konkurrenz und sehen ebenfalls die eigene Gruppe als Wettbewerb. Da sich die Unternehmen dieser Gruppe noch weniger untereinander differenzieren, geht der Wettbewerb fast ausschließlich über den Preis.

• Gruppe D: 15% der Unternehmen haben die „rote Laterne“ und kämpfen mehr oder weniger erfolgreich gegen den Untergang.

Die größte Chance, die eigene Position zu verbessern, besteht darin, der Erfolgreichste in der eigenen Gruppe zu werden und den Anschluss zur nächsten Gruppe zu suchen. Doch wer hat in seinem Unternehmen ein derartiges Strategieprogramm installiert?

Die Zauberformel für die Neukundengewinnung
Bei der Fülle an Aufträgen in den Unternehmen leidet in der Regel die Neukundengewinnung, die auch in wirtschaftlich schweren Zeiten in vielen Unternehmen ein Schattendasein fristet. Dabei gibt es eine einfache Formel, die einen gesunden und anhaltenden Mittelweg im Wachstum aufzeigt:

1. Das jährliche Wachstum soll zu 60% aus Stammkunden und zu 40% aus Neukunden resultieren.
2. Das jährliche Wachstum soll zu 60% aus Stammlösungen und zu 40% aus Neulösungen resultieren.

Die Zahlen können im Detail für ein Unternehmen abweichen, wichtig sind die Einheitlichkeit und die verbindliche Vorgabe für den Vertrieb und die Entwicklung. Wer kümmert sich im Aufschwung um das Ermitteln dieser Balance-Zahlen und deren möglichst konsequente Umsetzung?

Von Skiorten lernen
Skiorte haben es vergleichsweise einfach: die Saison dauert meist von Anfang Dezember bis Anfang Mai und dann haben die Skiorte sechs Monate Zeit, um alles für den Ansturm in der nächsten Saison vorzubereiten: zu renovieren, Innovationen vorzubereiten, das Angebot neu zusammen zu stellen, den Werbeauftritt zu optimieren oder die Vertriebskanäle zu perfektionieren. Dann kommt die neue Saison. In dieser Zeit wird hart gearbeitet und den Kunden genau zugehört.

Übertragen auf das Beispiel Unternehmen bedeutet das: wer ist während des Aufschwungs für das genaue Hinhören, das rechtzeitige Investieren und das konsequente Umsetzen zuständig?

Projektionsfläche bieten
Die Münchener Tatortkommisare Leitmayr und Batic berichteten bei einem Auftritt bei „Beckmann“: Sie dürfen im Film keine Partnerinnen oder Familie haben, damit die beiden Typen ausreichend Projektionsfläche für die weiblichen Zuschauerinnen bieten. Damit lässt sich der Marktanteil beim weiblichen Publikum signifikant steigern.

Das gleiche Prinzip wiederholt sich pro Tag zig Mal an anderen Beispielen: Beim Kauf einer neuen Maschine, eines neuen Autos, eines neuen Anzuges, einer Uhr, einer Flasche Wein oder der Wahl eines Restaurants für ein Geschäftsessen. Mit der Entscheidung für etwas ist auch immer ein Gefühl der Identifikation und der Zugehörigkeit verbunden.

Bieten unter Volllast fahrende Unternehmen auch im Aufschwung ausreichend Projektionsflächen, um schon heute die Sehnsucht der Kunden von morgen zu wecken? Wer erst im nächsten Abschwung damit anfängt, ist hierfür zu spät dran.

Die Kunst, ein „Loser“ zu bleiben
Bei einem Vortrag vor 80 mittelständischen Unternehmern über die Zukunft ihres Geschäftsmodells teilten sich die Zuhörerreaktionen in vier Gruppen:

1. Zwölf Unternehmen sprachen von „kaltem Kaffee“ .
2. Sieben Unternehmen gaben an, einen Teil davon bereits umzusetzen, aber jetzt noch mehr Notwendigkeit dafür zu sehen.
3. 35 Unternehmen meinten, das sei alles Zukunftsmusik und heute noch nicht relevant.
4. 26 Unternehmen waren der Ansicht, das ließe sich in ihrer Branche nicht umsetzen.

Und obwohl zwölf Unternehmen als lebendige Referenzbeispiele in dem Vortrag dienten, um aufzuzeigen, dass dieser Weg begehbar sei, weigerten sich 26 beharrlich, die Wahrheit zu akzeptieren und erklärten, aus welchen Gründen dies nicht möglich sei. Der Vortrag beschäftigte sich mit Themen wie Cross-Shopping, Kooperationen mit anderen örtlichen Unternehmen, Aufbau von Luxussegmenten, separaten Vertriebswegen und Öffnungszeiten für spezielle Kundensegmente. Es war keine Rede von Technologiesprüngen und Erfindungen, nur von Veränderungen.

Diese Beharrungsvermögen ist es, mit dem sich viele Unternehmen das Leben selbst schwer machen. Und während der Aufschwung voll am Laufen ist, treffen die einen schon Vorsorge für die Zeit danach, wohingegen die anderen das für unnötigen Aktivismus halten.

Roland Alter, Christian Kalkbrenner
Die Wachstums-Champions – Made in Germany
BusinessVillage-Verlag Göttingen 2010
ISBN: 978-3-86980-063-9
Preis 29,80 Euro

Der Autor
Christian Kalkbrenner Dipl.-Kfm. (univ.), restrukturierte zahlreiche Unternehmen und verhalf ihnen mit schlagkräftigen Marktkonzepten zu neuen Erfolgen. Er ist Autor mehrerer Fachbücher, Berater, Manager auf Zeit, Referent und seit vielen Jahren Experte für Unternehmenswachstum.

Die Frage ist jedoch WIE genau funktioniert dies am besten?

Eine sehr erprobte Möglichkeit ist in Form eines Ebooks.
Sie brauchen lediglich eine INFO, die ein Problem der Kunden löst. Dann sind diese gerne bereit ihre Kontaktdaten herzugeben.
Zum Beispeil „“7 Tipps, wie sie weniger Prämie zahlen”“, „”Diese 5 Policen sind unnötig –zahlen Sie nicht umsonst”…“, „“10 Tipps, wie Sie bis zu 544 EUR pro Jahr sparen”“ usw.

Für diejenigen, die keine Zeit, Nerven oder Lust haben es selber zu schreiben, hat Dejan Novakovic, Gründer des Finanzpraxis Magazins, etwas ganz Besonderes speziell für die Finanzbranche entwickelt.

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Fachwissen ist uninteressant! Vorausgesetzt nämlich, man hat es, fällt also nicht durch Inkompetenz auf, ist es in keiner Weise ein Verkaufsargument oder gar ein Alleinstellungsmerkmal. Im Gegenteil: Es ist so banal und selbstverständlich, dass es eher albern wäre, darauf hinzuweisen, dass man es hat. Da überdies auch die meisten Produkte kaum noch nennenswerte Alleinstellungmerkmale besitzen, sollten wir umso mehr versuchen, durch einen entsprechenden Auftritt zu überzeugen.

Viele Menschen sind durchaus interessiert daran, mittels richtiger Deutung und treffender Interpretation der Körpersprache Informationen über ihr Gegenüber zu erhalten. Geht es jedoch an das eigene Verhalten, wird schnell mal behauptet, dass Körpersprache so wichtig ja nun auch wieder nicht sei. Ein Grund: Kritik an der Körpersprache birgt immer auch Kritik an der Person. Da sie die äußere Darstellung unseres inneren Befindens ist, fühlt man sich leicht in seiner Persönlichkeit angegriffen. Und weil nur Wenige konstruktiv mit eigenen Schwächen umzugehen verstehen, bleibt meist alles beim Alten und man gibt sich weiterhin mit Gewohntem zufrieden.

Tatsache jedoch ist: Körpersprache nimmt erheblichen Einfluss auf Gesprächsverlauf und Entscheidungsfindung. Zuviel Zurückhaltung ist ebenso unangebracht wie ein übertriebener „Strahlemann-Auftritt“. Deshalb sollte man darauf achten, folgende Fehler zu vermeiden:

Fehler 1: Zu wenig Blickkontakt

Drei Gründe gibt es für mangelnden Blickkontakt: Schüchternheit, Ignoranz oder Fahrigkeit. Jemand, der Ihnen nicht in die Augen sieht, ist entweder der zurückhaltende Typ, der jetzt eigentlich lieber woanders wäre oder aber er hält sein Gegenüber nicht für respektabel genug, ihm in die Augen zu schauen. Dritter möglicher Grund: Er ist nicht ganz bei der Sache, ist womöglich innerlich mit anderen Dingen beschäftigt oder lässt sich von äußeren Umständen ablenken. Welcher Grund es auch sei: In jedem Fall sollte er sich daran erinnern, sein Gegenüber wieder mehr in den Fokus seiner Aufmerksamkeit zu nehmen – und das geht nur, wenn man sich ihm voll und ganz zuwendet.

Fehler 2: Hochgezogene Augenbrauen

Hochgezogene Augenbrauen – und damit geweitete Augen – sind entweder ein Zeichen für Angst oder Überraschung oder sie tauchen begleitend zu Aussagen auf, in denen man besonders wichtige Aspekte hervorhebt. Übermäßig oft eingesetzt erweckt dieses Signal leicht den Eindruck, der Sprecher halte jede seiner Aussagen für ein unschlagbares Argument. Solch „körpersprachlicher Superlativismus“ wirkt schnell unglaubwürdig. Da keine Sichtweise ausschließlich positive Aspekte hat, spüren wir intuitiv, dass unser Gegenüber wenig selbstkritisch ist oder uns schlicht und einfach etwas vormacht.

Fehler 3: Zu wenig oder übertrieben große Gestik

Machen Sie weder zu viele noch zu wenige Gesten. Insbesondere die Hände tragen enorm dazu bei, ob unsere Botschaft überzeugt. Eine Untersuchung ergab, dass ihr Einsatz, um Gesagtes hervor zu heben, zu unterstreichen oder zu verdeutlichen, den Sprecher sympathischer, kompetenter und glaubwürdiger erscheinen lässt. Wer generell ein ruhigerer Mensch ist, muss natürlich nicht zum Zappelphilipp werden. Doch nahezu vollständig auf Gestik zu verzichten, schmälert nun einmal die Wirkung und lässt eine Menge Potential ungenutzt.

Fehler 4: Einsatz des Zeigefingers

Wer seinen Zeigefinger einsetzt, beispielsweise, um Produktvorteile zu erläutern oder besonders attraktive Konditionen hervorzuheben, sendet selten positive Signale. Wenn man uns nicht gerade den Weg zur Bäckerei oder der nächsten Tankstelle zeigt, haftet dem Zeigefinger körpersprachlich nichts Positives an. In anderen Zusammenhängen nämlich will er ermahnen, besser wissen, befehlen oder gar drohen. Da dies jedoch im Normalfall kein höfliches Verhalten ist, lässt es durchaus Rückschlüsse auf die Einstellung des Redners sich selbst und seinem Gesprächspartner gegenüber zu.

Fehler 5: Zu häufige Bestätigung

Dauernicker und –bestätiger machen sich entweder Sorgen, dass sie ihr Gegenüber durch eine andere Meinung gegen sich aufbringen könnten oder sie hoffen, ihn mit einem Übermaß an Bestätigung um den Finger wickeln zu können. Es ist nervtötend, einem übertrieben Zustimmung beteuernden Gesprächspartner gegenüber zu sitzen, dessen Übereifer mehr an einen Wackeldackel erinnert. Wird das Nicken zudem von einem ständigen „Ja, hmhm, ja, ja“ begleitet, bekommt man leicht das Gefühl, unser Gegenüber könne es nicht abwarten, selbst wieder zu Wort zu kommen oder er wolle das Gespräch schnell hinter sich bringen.

Fehler 6: Wenig lächeln

Obwohl es ganz einfach ist und nichts kostet, scheinen viele Menschen sich ihr Lächeln für vermeintlich bessere Zeiten aufheben zu wollen. Dabei macht es nicht nur sympathisch, sondern steigert laut einer Untersuchung der Princeton University auch den Eindruck von Kompetenz. Sogar ein unechtes Lächeln, bei dem lediglich die Mundwinkel nach oben gezogen werden, hat eine positive Wirkung: Schenken wir einem mürrisch dreinblickenden Zeitgenossen ein solches Lächeln, sendet dieser uns zumindest aus Höflichkeit ein Lächeln zurück. Ein erstes Signal für einen positiven Kontakt!

Verkaufen, beraten, ja, kommunizieren generell ist Einstellungssache – Körpersprache auch! Wenn das eine stimmt, stimmt auch das andere. Wer mit Leidenschaft und Begeisterung auftritt, wird immer ein bisschen kompetenter wirken, etwas glaubwürdiger auftreten und besser wirken als der, der die Schuld dem Kunden, der Wirtschaftslage, dem Wetter, dem Preis oder sonstigen Umständen gibt und diese Haltung bereits mit seiner Körpersprache zum Ausdruck bringt. Es kann niemandem schaden, sich immer wieder einmal selbst kritisch unter die Lupe zu nehmen. Denn auch, wenn unsere Mitmenschen ihre Intuition, die ihnen möglicherweise von einem Kontakt zu uns abrät, nicht erklären können – darauf hören tun sie allemal.

Mehr Informationen zum Thema:

Jan Sentürk
Positive Körperpsrache
Entdecke die Sprache des Lebens
1. Auflage BusinessVillage 2010
192 Seiten
ISBN 9783-8698005-2-3

http://www.businessvillage.de/Positive-Koerpersprache/eb-833.html

Der Autor

Jan Sentürk ist Experte für Körpersprache und Kommunikation. Der Redner, Trainer und Autor zahlreicher Veröffentlichungen verbindet seine Kenntnisse aus jahrelanger Aktivität im freien Theater mit seinen Erfahrungen in Marketing und Verkauf. Mit dieser Kombination erzielt Sentürk eine effektive Mischung aus fundierter Kompetenz und Praxistauglichkeit. Seit 2000 lehrt und unterrichtet er an der Kasseler Akademie für Absatzwirtschaft.

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„Mitdenken? Das kannst Du vergessen. Oder gar neue Ideen entwickeln – wie man zum Beispiel Kosten sparen oder Probleme eleganter lösen kann? Das kannst Du vollkommen abhaken. Von meinen Mitarbeitern denkt kaum einer über die Kante seines Schreibtischs hinaus.“

Solche Klagen hört man oft von Managern, wenn man mit ihnen abends beispielsweise zum Bier zusammensitzt. Dann zeichnen sie häufig von ihren Mitarbeitern ein Bild, das weitgehend dem Klischeebild des mit 30 Jahren schon auf seine Pension wartenden Beamten entspricht.

Umso erstaunter ist man meist, wenn man anschließend mit den so geschmähten Mitarbeitern spricht. Dann vernimmt man Aussagen wie: „Unser Betrieb wird nach der Maxime geführt: Halt’ Deinen Mund und mach’ Deinen Job. Für unsere Ideen interessiert sich bei uns niemand.“ Wie passt das zusammen, dass in vielen Betrieben die Chefs über einen Mangel an Ideen bei ihren Mitgliedern klagen und zugleich die Mitarbeiter stöhnen „Unser Chef hat für neue Ideen kein offenes Ohr“?

Ideenlosigkeit hat meist eine Vorgeschichte. Dahinter steckt in der Regel die Erfahrung der Mitarbeiter: Wenn ich meinem Chef eine Idee vortrage, dann empfängt er mich nicht mit offenen Armen. Im Gegenteil! Er signalisiert mir mehr oder minder deutlich: Was will denn der schon wieder? Und wenn ich ihm ein ausgearbeitetes Konzept zum Umsetzen der Idee vorlege, dann wischt er es mit einer Bemerkung wie „Das geht nicht“ vom Tisch. Sammeln Mitarbeiter mehrfach solche Erfahrungen, dann ziehen sich zurück. Statt mit Begeisterung neue Ideen auszubrüten, machen sie fortan Dienst nach Vorschrift.

Häufige Fehler der Führungskräfte

Führungskräfte machen im Umgang mit kreativen Mitarbeitern und ihren Ideen immer wieder folgende Fehler:

Fehler Nummer 1: die verbale Ohrfeige.

Sie würgen Ideen, die nicht in ihr (Denk-)Schema passen, vorschnell und von oben herab ab. „Da haben Sie sich ja was ‚Schönes’ ausgedacht.“ „Da spürt man den Theoretiker.“ Eine solche Ablehnung wirkt auf Mitarbeiter wie eine Ohrfeige – insbesondere dann, wenn sie von ihrem Vorgesetzten nicht weiter begründet wird.

Fehler Nummer 2: das Totschlagargument.

Oft befassen sich Vorgesetzte nicht ernsthaft mit Ideen ihrer Mitarbeiter, weil sie gerade andere Prioritäten haben. „Dafür haben wir jetzt keine Zeit.“ „Hierfür fehlt uns das Geld.“ „Wir haben Wichtigeres zu tun.“ Statt mit ihren Mitarbeiter zu klären, wann ein Gespräch möglich wäre und unter welchen Voraussetzungen deren Idee eventuell realisierbar wäre, schmettern sie diese sofort ab. Und der Mitarbeiter denkt sich: Einmal und nie wieder.

Fehler Nummer 3: die Ideen aussitzen.

„Spannend, lassen Sie mich darüber nachdenken.“ „Sehr interessant, geben Sie mir mal das Konzept.“ Das sagen Führungskräfte zuweilen, wenn Mitarbeiter ihnen neue Ideen unterbreiten. Doch dann verstreicht Zeit – viel Zeit. Und der Mitarbeiter hört nie wieder etwas von seiner Idee. Und fragt er nach? Dann wird er vertröstet. Das „Aussitzen“ ist ein Hauptgrund dafür, dass in vielen Unternehmen das Vorschlagswesen nicht funktioniert. Oft müssen Mitarbeiter ein, zwei Jahre warten, bevor sie eine inhaltliche Rückmeldung zu ihren Vorschlägen erhalten. Deshalb denken die Mitarbeiter zurecht: Allzu wichtig scheint dem Unternehmen unser Mitdenken nicht zu sein – selbst wenn offiziell etwas anderes verkündet wird.

Fehler Nummer 4: die Ideen „stehlen“.

„Geben Sie mir das. Ich stelle das mal in der Abteilungsleiterrunde vor.“ Das sagen manche Chefs nicht nur, sie tun es auch. Doch leider präsentieren sie im Kollegenkreis oder bei ihren Vorgesetzten die Idee nicht als Idee ihres Mitarbeiters, sondern als eigene. Sie schmücken sich mit fremden Federn und heimsen hierfür die Lorbeeren ein. Für Mitarbeiter ist eine solche Erfahrung extrem frustrierend. Und sich beschweren? Das bringt nichts. Denn hierauf reagieren die „Ideendiebe“ meist wie folgt: „So neu war Ihre Idee nicht. Und wenn ich Ihr Grobkonzept nicht überarbeitet hätte, dann …“

Fehler Nummer 5: den Mitarbeiter „platt machen“.

„Haben Sie nicht besseres zu tun als …“ „Beschäftigen Sie sich nicht mit Dingen, von denen Sie nichts verstehen.“ „Auf so eine Idee kann nur ein Controller kommen.“ „Das hätte Ihnen schon früher einfallen können.“ Reagiert eine Führungskraft so oder so ähnlich auf die Idee eines Mitarbeiters, dann ist dies „der kreative Super-Gau“. Denn dann denkt der Mitarbeiter zurecht. „Du kannst mich mal. Von dir lasse ich mich nicht mehr aufs Töpfchen setzen.“ Das heißt, der Mitarbeiter zieht sich in sein Schneckenhaus zurück und artikuliert nie wieder eine Idee.

Die genannten Fehler begehen Führungskräfte immer wieder – übrigens meist nicht bewusst, sondern weil sie selbst unter einem enormen Druck stehen. Deshalb wischen sie Ideen oft (scheinbar) achtlos beiseite oder sie vertrösten ihre Mitarbeiter auf den Sankt-Nimmerleinstag. Denn sie sind meist selbst Teil eines Systems, das extrem ideenfeindlich ist. „Kreativität wird in den meisten Unternehmen eher getötet als gefördert“, schreibt die Harvard-Professorin Teresa Amabile, die seit mehr als 30 Jahren über die Themen Kreativität und Innovation forscht. Schuld daran sind ihrer Meinung nach die Strukturen: „Viele Unternehmen haben Organisationsstrukturen, die systematisch Kreativität zerstören.“

Merkmale einer katalysatorischen Führung

Das Problem: Vielen Unternehmensführern ist nicht bewusst, dass neue Ideen keine Zufallsprodukte sind. Sie entstehen nur in einem Klima, das ein kreatives Denken fördert und auch „schlechte“, also nicht realisierbare Ideen anerkennt.

Für eine Studie, die an der Handelshochschule Leipzig 2010 durchgeführt wurde, wurde die Unternehmensstruktur und -kultur der 25 innovativsten Unternehmen weltweit untersucht. Ermittelt wurde, was Unternehmen wie Apple, Google, Nike und Virgin anders als ihre Mitbewerber machen. Ein Ergebnis war: Führungskräfte, die Ideen blockieren, haben in ihnen keine Zukunft. Sie fordern von ihren Führungskräften, dass diese Ideen ihrer Mitarbeiter aktiv fördern. Und zwar durch einen Managementstil, der „katalysatorische Führung“ genannt wird. Er zeichnet sich durch folgende Merkmale aus.

Merkmal 1: Die Mitarbeiter sind nicht von morgens bis abends ins operative Geschäft eingebunden. Sie erhalten (zeitliche) Freiräume, um neue Ideen zu entwickeln. Und dies wird nicht als Zeitverschwendung, sondern als integraler Bestandteil ihrer Arbeit gesehen.

Merkmal 2: Die (Arbeits- und Kreativ-)Teams werden immer wieder neu und unterschiedlich zusammengesetzt, damit in ihnen keine kollektiven Denk-Routinen entstehen, die den Blick für neue Lösungen verstellen. So soll das erhalten bleiben, was beispielsweise Intel den „Outsider Advantage“ nennt – also der Vorteil, als Außenstehender mit anderen Augen auf ein Problem zu schauen.

Merkmal 3: Außer der offiziellen Unternehmenskultur schätzen auch die Führungskräfte Kreativität als hohes Gut und verankern entsprechende Werte in ihren Teams. So lautet zum Beispiel bei Hewlett Packard eine Maxime: „Glaube daran, dass Du die Welt verändern kannst.“

Merkmal 4: Geführt wird nach der Philosophie der offenen Tür. Kein Mitarbeiter soll davor Angst haben, zu seinem Vorgesetzten zu gehen und zu sagen: „Chef, ich habe eine Idee, wie …. Wann können wir darüber reden?“ Eine weitere Maxime lautet: Es gibt keine heiligen Kühe. Alles kann man irgendwie besser machen. Apple-Chef Steve Jobs hat eine regelrechte Phobie gegen „Dinosaurier, die riesige Reiche errichten und nach antiquierten Methoden handeln“.

Merkmal 5: Auch das Scheitern wird belohnt. Sie haben richtig gelesen. Die Chefs der innovativsten Unternehmen belohnen ihre Mitarbeiter selbst dann, wenn deren Ideen nicht funktionieren – und sei es nur mit verbaler Anerkennung. Denn sie wissen: Es müssen viele Ideen geboren werden, um die eine zu finden, die Gold wert ist. Der indische Tata-Konzern prämiert sogar jedes Jahr eine gescheiterte Innovation. So will das Unternehmen seine Mitarbeiter ermutigen, weiter nach neuen Ideen zu suchen, selbst wenn sich bereits mehrere als Flops erwiesen haben.

Sind Unternehmen, in denen ein solch kreativitätsfördernder Geist weht, ein Mitarbeiter-Paradies? Mitnichten! Denn in den weltweit innovativsten Unternehmen sind die scheinbar paradiesischen Freiräume mit hohen Zielen verknüpft. Mitarbeiter sollen nicht nur kreativ sein, sie müssen es sogar sein. Und nicht nur Führungskräfte, die Ideen vernichten, haben in ihnen schlechte Karten. Dasselbe gilt für Mitarbeiter, die nur „beamten-mäßig“ ihren Dienst verrichten und sich nicht fragen, wie man Dinge noch besser machen kann. Wer die vorhandenen Freiräume nicht nutzt, hat in ihnen keine Perspektive.

Zur Info: Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen – Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden (Tel.: 0700/4333-6783; meyer@ideeologen.de). Der Autor mehrerer Fachbücher zu den Themen Innovation und Kreativität hat an der Handelshochschule Leipzig einen Lehrauftrag für „Corporate Creativity“. Link: http://www.ideeologen.de/

Hinweis: Im September 2010 ist im Verlag BusinessVillage das neue Buch „Kreativ trotz Krawatte – Vom Manager zum Katalysator: Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen“ von Jens-Uwe Meyer erschienen. Es hat 240 Seiten und kostet 24,80 Euro.

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Artikel von Sabine Prohaska

Kompetente und zugleich ökonomisch erfolgreiche Frauen gibt es wenige. Sind daran die Männer und Jahrhunderte alte Vorurteile schuld? Nur zum Teil! Oft stehen sich Frauen auch selbst im Weg. Um das zu ändern, müssen sie ein neues weibliches Selbstbewusstseins entwickeln – unabhängig davon, ob sie angestellt zum Beispiel als Führungskraft oder selbstständig als Trainerin arbeiten.

Christine Lagarde steht an der Spitze des Internationalen Währungsfonds in Washington. Sie war die erste französische Wirtschafts- und Finanzministerin und wurde 2009 von der Financial Times zum besten Finanzminister der Eurozone gewählt. Zudem war sie die erste Frau an der Spitze von Baker & McKenzie, einer der größten Anwaltskanzleien in den USA. Und sie ist die Mutter zweier mittlerweile erwachsener Söhne.

„Für eine Frau ist sie ganz schön weit gekommen.“ Das denkt gewiss auch manche Frau beim Betrachten dieses Lebenslaufs. Und genau das ist der Haken. Eine Top-Berufsbiografie erwarten sogar Frauen primär von Männern. Oder anders formuliert: Frauen trauen sich und ihrem Geschlecht oft selbst wenig zu und blockieren sich so. Und dies, obwohl Frauen wie Christine Lagarde, aber auch die Infineon-Technik-Chefin Sabine Herlitschka beweisen: Frauen können dasselbe wie Männer erreichen – sofern sie gewisse Überzeugungen verinnerlicht haben und diese auch vertreten.

Frauen sind kompetent

Hierzu zählt das Vertrauen in die eigene Kompetenz. Bei der schulischen Bildung haben Frauen die Männer bereits eingeholt – zum Teil sogar überholt. In diesem Bereich ist es inzwischen Common Sens: Mädchen sind mindestens ebenso fit wie Jungs. Im Arbeitsbereich hat sich dieser Gedanke noch nicht durchgesetzt. Das zeigt sich im Berufsalltag immer wieder. Hierfür ein Beispiel: Eine Trainerin hält ein Verhandlungsseminar für Betriebsräte eines großen Unternehmens. Alle Teilnehmer sind Männer. Das Seminar läuft spitze, alle sind interessiert und arbeiten hochkonzentriert. Dann folgt die abschließende Feedbackrunde, in der ein Mann zur Trainerin sagt: „Die Tatsache, dass Sie eine Frau sind, hat eigentlich nicht gestört.“ So ein Statement mag als Kompliment gemeint sein. Es zeigt aber, welches Bild von Frauen viele Männer – auch Gewerkschaftler – noch in ihren Köpfen haben.

Sehr deutlich zeigt sich dieses Bild auch, wenn Frauen in ihrem Job zum Beispiel von ihrem Vorgesetzten oder einem Kunden ein Kompliment bekommen wie: „Sie sind genauso kompetent wie Ihre männlichen Kollegen“. Solche Komplimente zeigen, wie tief der Zweifel an der Kompetenz von Frauen in den Köpfen verankert ist – auch in denen von Frauen. Sie fragen sich bei schwierigen Aufgaben oft selbst: „Bin ich ihr gewachsen?“ Und Männer? Sie denken in solchen Situationen meist eher: „Irgendwie werde ich das Kind schon schaukeln.“ Entwickeln Sie als Frau dasselbe Vertrauen in Ihre Kompetenz wie es Männer zumeist haben. Denn wenn Sie selbst zweifeln, strahlen Sie dies auch aus.

Frauen sind Respektspersonen

Oft wird Frauen nicht mit dem gebührenden Respekt begegnet. Erneut ein Beispiel. Bei mehrtägigen Seminaren in Hotels ist es üblich, dass die Teilnehmer abends noch in der Bar zusammensitzen und sich unterhalten. Dann passiert es zuweilen, dass ein Mann beispielsweise zur Seminarleiterin unvermittelt sagt: „Schöne Frau, jetzt darf ich Sie aber zu einem Getränk einladen.“ Oder wenn es etwas informeller zugeht: „Schatzi, ich setze mich jetzt mal zu Dir.“ Solche Sprüche sind keine Seltenheit – auch gegenüber Frauen in Führungspositionen.

In solchen Situationen empfiehlt sich meist eine höfliche Neutralität. Lehnen Sie als Frau derartige Angebote höflich aber entschieden ab. Zum Beispiel mit einer Ansage wie: „Ich kann mich nicht erinnern, dass ich Ihnen erlaubt hätte, mir Kosenamen wie Schatzi zu geben. Ich bevorzuge meinen Namen.“ Dieses Statement, mit fester Stimme und Blickkontakt vorgebracht, reicht meist aus, um wieder eine respektvolle berufliche Distanz aufzubauen.

Frauen müssen sich trauen, klare Grenzen zu setzen, damit sie fair behandelt werden. Die Kunst besteht darin, selbstsicher zu handeln, ohne aggressiv zu sein. Das Gegenüber muss stets sein Gesicht wahren können. Dabei hilft Humor. Mit ihm entschärfen Sie elegant heikle Situationen und verschaffen sich wieder Respekt.

Frauen tendieren bei Beleidigungen und Herabsetzungen, dazu, sich zu verkriechen oder einen Gegenangriff zu starten. Beides sind nicht die besten Strategien, um Stärke zu dokumentieren. Humorvolle Repliken hingegen signalisieren: „Ich bin Herrin der Lage. Ich stehe über den Dingen.“

Fordern statt bescheiden sein

Viele Frauen neigen zu Bescheidenheit. Diese ist zwar eine Tugend, doch im beruflichen Kontext kommt man mit zu viel Bescheidenheit nicht weit. In Bewerbungs- und Verkaufsgesprächen, aber auch vielen (Projekt-)Meetings kommt es darauf an, sich gut zu präsentieren und selbstbewusst zu argumentieren. Zeigen Frauen in solchen Situation zu viel Bescheidenheit, verkaufen sie sich und ihre Leistung schnell unter Wert.

Erneut ein Beispiel. Personalleiter stellen, wenn sie mehrere Trainer oder Coaches für ein Projekt suchen, immer wieder fest, dass Frauen in der Regel ein 30 Prozent niedrigeres Honorar fordern als ihre gleich gut qualifizierten männlichen Berufskollegen. Also zahlen sie ihnen auch weniger. Würden die weiblichen Trainerinnen und Coaches ein höheres Honorar fordern, würden sie dieses auch bekommen – wie ihre männlichen Kollegen. Doch freiwillig zahlt niemand mehr.

Das zeigt: Frauen müssen ein stärkeres „Selbst-wert“-Gefühl entwickeln und mehr Eigen-PR betreiben. Also zum Beispiel, wenn der Chef ein Lob ausspricht, nicht fast automatisch erwidern: „Das war doch nicht so schwer.“ Denn wer tiefstapelt, positioniert sich beruflich meist selbst in der zweiten Reihe.

Nicht nur in Lohn- und Gehaltsfragen müssen Frauen lernen sich zu behaupten, sondern auch in ihrer Position – zum Beispiel als Führungskraft. Denn noch immer gilt: Wenn eine männliche und eine weibliche Führungskraft derselben Führungsebene gemeinsam einen Kunden besuchen, wird in der Regel der Mann als der Vorgesetzte und die Frau als die Untergebene eingestuft. Woran merkt Frau dies? Der Kunde blickt, wenn es um Entscheidungen geht, primär den Mann an. Und wenn es um die Umsetzung, das „operative doing“ geht? Dann blickt er zur Frau.

Nicht „vermännlichen“

Bei allen genannten Punkten geht es darum, dass Frau ein paar Verhaltensweisen ein bisschen  ‚männlicher‘ gestaltet. Das bedeutet nicht, sich komplett wie ein Mann zu benehmen oder gar zu kleiden. Sich selbst treu bleiben und Frau-bleiben ist wichtig. Schon beim Outfit ist das oft nicht leicht. Für den Business-Dress gilt: Er sollte Kompetenz ausstrahlen und nicht zu sexy sein. Also ein dunkelgrauer Hosenanzug mit wenig Accessoires? Muss das wirklich sein? Was, wenn Frau ihre Weiblichkeit nicht verstecken möchte? Lautet die einzige Alterative zum tiefen Dekolleté und Minirock eine mausgraue (oder blaue) Business Uniform wie viele Männer tragen?

Die Outfit-Frage nimmt interessante Dimensionen an. Eine Businesstrainerin in Österreich hat eine Bluse designt, deren Knopfleiste so gestaltet ist, dass man von der Seite nicht reinsehen kann. Das zeigt, mit welchen Überlegungen Frauen im Beruf zu tun haben. Mehr weibliche Individualität zeigen und sich bewusst für Femininität entscheiden, das setzt Mut und weibliches Selbstbewusstsein voraus. Wählen Sie bewusst ein feminines, aber nicht extremes Outfit, in dem Sie sich wohlfühlen.

Ab in den Mittelpunkt

Beruflich erfolgreiche Frauen – egal ob Führungskraft, Projektleiterin, Vertrieblerin oder Trainerin – müssen schnell Kontakte knüpfen können. Beim Erstkontakt fallen die tradierten (männlichen) Vorurteile besonders stark ins Gewicht. Das zwingt Frauen dazu, einige Gedanken mehr in ihren Auftritt zu stecken, wenn sie beruflich erfolgreich sein möchten. Das Problem hierbei: Es gibt wenige Identifikationsfiguren und Rollenvorbilder. Im Management wird vor allem männliches Verhalten vorgelebt. Doch Frauen müssen ihren eigenen Weg finden. Zu versuchen, der bessere Mann zu sein, ist der falsche Weg. Besser ist es, auf die eigenen Stärken zu setzen. Den hierfür erforderlichen Mut und die nötige Durch- und Umsetzungskraft zu entwickeln, ist die größte Herausforderung, vor der Frauen, die beruflich erfolgreich sein möchten, stehen. Denn viele haben schon als Kind gelernt: „Sei als Frau wie das Veilchen im Moos, sittsam, bescheiden und rein – und nicht wie die stolze Rose, die stets bewundert werden möchte.“ Legen Sie als Frau diese Scheu, im Mittelpunkt zu stehen, ab. Dann sind Sie auf dem besten Wege zum Erfolg.

Sabine Prohaska

Zur Autorin: Mag. Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens Seminar Consult PROHASKA, Wien, das unter anderem Trainer und Coachs ausbildet (www.seminarconsult.at).

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Nein. Aber Menschen können twittern und damit schnell zu einem echten „Ich-Sender“ werden. Zu distanzierten, unnahbaren Unternehmen kann und möchte wahrscheinlich niemand Kontakt haben. Zu Unternehmen, die menschlich sind, schon. Noch gehören twitternde Manager eher zur Ausnahme. Sie zeigen sich ihren Kunden und Interessenten als Mensch. Wie Sie und ich. Das ist sympathisch.

Barack Obama hat während des Wahlkampfs zur US-Präsidentschaft intensiv mit seinen Wählern (und denen, die es werden sollten) kommuniziert. Über seinen Twitter-Account war er immer und überall für jeden erreichbar. Das hat ihn für sehr viele Menschen nahbar und sympathisch gemacht. Barack Obama ist Präsident der Vereinigten Staaten geworden. Sicher nicht nur wegen seiner Aktivitäten bei Twitter, aber auch deswegen.

Inzwischen sind etliche Unternehmen beziehungsweise Menschen aus diesen Unternehmen dieser Idee gefolgt und twittern mit ihren Kunden. Sobald ein Unternehmen (im wahrsten Sinne) menschlich wird, ist es nahbar, ansprechbar und transparent. Natürlich nur dann, wenn auch ein Nutzen für seine Follower entsteht.

Der amerikanische Computerhersteller Dell war einer der Pioniere in diesem Bereich. Seit 2008 ist Dell mit mehreren Accounts bei Twitter aktiv. Neben Beratung und Support steht natürlich auch der Vertrieb seiner Produkte auf dem Plan. Wenn allerdings auch indirekt. Weit über eine halbe Million Follower hat Dell bei Twitter. Über die Twitter-Accounts kommen diese Menschen auf die Unternehmenswebsite und kaufen Dell-Produkte. Innerhalb eines Jahres konnte Dell so einen Umsatz von über drei Millionen Dollar generieren.

Sind Sie immer noch der Meinung, dass Twitter Kinderkram ist?

Der US-Kabelnetzbetreiber Comcast betreibt über Twitter einen erheblichen Teil seines Kundendienstes. Kunden wenden sich bei Problemen über Twitter direkt an einen Mitarbeiter, der unmittelbar darauf reagiert, hilft oder sofort einen Ser-
vicetechniker losschickt.

Natürlich hat die schnelle Kommunikation über Twitter nicht nur positive Seiten für Unternehmen. Gerade Comcast musste das schmerzhaft erfahren, als einer jener Servicetechniker vom Kunden dabei ertappt wurde, dass er auf dem Sofa des Kunden ein Schläfchen hielt, statt den Internetanschluss in Ordnung zu bringen. Comcast musste mit ansehen, wie sich die (mit einem Handy-Video belegte) Nachricht in Windeseile über Twitter weltweit verbreitete.

Ob Ihr Unternehmen nun in einem solchen Sozialen Netzwerk wie Twitter aktiv ist oder nicht – es wird über Sie gesprochen. Mit Ihnen oder ohne Sie.

Das Beste, was Sie zunächst tun können, ist wenigstens dabei zu sein. Ansprechbar zu sein und sich an einer Diskussion zu beteiligen. Je direkter und persönlicher Sie in die Kommunikation eingebunden sind, umso positiver wird der Effekt für Sie und Ihr Unternehmen sein.

Auch in Deutschland erkennen Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit und den Nutzen von Twitter. Allerdings müssen viele Unternehmen (und auch deren Agenturen) erst lernen, mit diesem Medium richtig umzugehen.

„Hau-drauf“-Werbung wird in Sozialen Netzwerken sehr schnell als solche enttarnt und führt eher zu gegenteiligen Effekten für das Unternehmen.

Firmen wie Lufthansa, Vodafone, Volkswagen oder Daimler, aber auch politische Parteien und Wahlkampf-Kandidaten sind dabei, Twitter in ihre Marketing-Strategien einzubinden und als Kanal zu nutzen.

Wenn Sie wollen, dass Twitter auch für Sie „funktioniert“, müssen Sie sich als „Ich-Sender“ allerdings engagieren. Kontinuierlich und persönlich. Sie müssen eine regelrechte Beziehung zu Ihren Followern aufbauen. Sie sollten erst zuhören und dann mitmachen. Geben Sie ihnen das authentische Gefühl, am Prozess beteiligt zu sein, sich einbringen zu können. Das dauert seine Zeit, kostet viel Mühe und manchmal auch Nerven. Wenn Sie es richtig machen, kommt früher oder später aber der ROE, der Return on Engagement!

Die Freiheit des Mediums wird andererseits deutlich, wenn Menschen selbiger beraubt werden. Nach der Präsidentenwahl im Iran 2009 beispielsweise wurden viele Kommunikationskanäle im Land gekappt und Journalisten erhielten zeitweilig ein Verbot, aus dem Land von den entstehenden Unruhen zu berichten. Das hinderte viele Bürger nicht daran, über ihr Mobiltelefon aktuelle Meldungen und Zustandsberichte zu twittern, so dass die Weltöffentlichkeit über diese „Ich-Sender“ trotz Nachrichtensperre mit authentischen Informationen versorgt werden konnte.

Wenn Sie wollen, dass Twitter auch für Sie „funktioniert“, müssen Sie sich als „Ich-Sender“ allerdings engagieren. Kontinuierlich und persönlich. Sie müssen eine regelrechte Beziehung zu Ihren Followern aufbauen. Sie sollten erst zuhören und dann mitmachen. Geben Sie ihnen das authentische Gefühl, am Prozess beteiligt zu sein, sich einbringen zu können. Das dauert seine Zeit, kostet viel Mühe und manchmal auch Nerven. Wenn Sie es richtig machen, kommt früher oder später aber der ROE, der Return on Engagement!

Damit Ihr Twitter-Account über die Twitter-Community hinaus bekannt wird, sollten Sie jede nur denkbare Möglichkeit nutzen, ihn zu bewerben. Der Getränkehersteller Pepsi hat dazu seine eigene Strategie: Immerhin sind rund 7.000 Follower dabei.

Also los, fügen Sie Ihre Twitter-URL in Ihre E-Mail-Signatur und in das Briefpapier ein, drucken sie auf Visitenkarten (auf Ihre persönlichen Karten oder eigene Twitter-Karten), integrieren sie in Ihre Werbung und kleben kleine Aufkleber damit auf Ihre Briefumschläge und setzen Sie den blauen Vogel auf Ihre letzte PowerPoint-Folie. Jetzt! Nun sind Sie zumindest ein wenig mit Twitter und seiner Funktionsweise vertraut.

Das Erste zuerst

Das Erste, was Sie sich merken sollten, ist die Tatsache, dass Twitter der Beginn einer langen und möglicherweise intensiven Kommunikation mit Ihren Kunden und Ihrer Zielgruppe ist.

Natürlich ist es ein schnelles und flüchtiges Kommunikationsmedium; die Kommunikation, die Sie damit aufbauen und pflegen, wird aber wesentlich nachhaltiger und langlebiger sein. Twitter bietet eine Vielzahl an Möglichkeiten, Ihre persönliche Botschaft und die Ihres Unternehmens zu transportieren. Sie sollten die Vorteile, die sich daraus für Sie ergeben, allerdings immer in einer langfristigen Beziehung sehen. Es dauert eine Weile, dafür hält es auch. Wie im „richtigen Leben“…

Es liegt mir wirklich am Herzen, dass Sie es richtig angehen. Nicht zuletzt deswegen, weil Sie im Internet nichts ungeschehen machen können, wovon Sie sich später vielleicht dis-tanzieren wollen.

Steigen Sie also auf keinen Fall mit der Brechstange in diesen Kommunikationsprozess ein, sonden dafür mit einem gerüttelt Maß an Fingerspitzengefühl für den Aufbau und den Sinn einer solchen Beziehung.

Wenn Sie bereit sind, Zeit in die Konversation mit Ihren „Followern“ zu investieren, werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit mit positiven Auswirkungen auf Ihr Business und Ihren Umsatz belohnt werden.

Falls Sie jedoch hauptsächlich über sich und Ihr Unternehmen oder Ihre Marke twittern wollen, befürchte ich, dass die Wirkung größtenteils verpuffen wird. Denken Sie mal über Folgendes nach …

Sie haben doch bestimmt einen Nachbarn. Einen, den Sie ab und zu am Hausbriefkasten treffen oder über den Zaun sehen, wenn Sie morgens in Ihr Auto steigen. Jetzt stellen Sie sich mal vor, wie ätzend es wäre, wenn dieser Kerl jedes Mal, wenn Sie ihn treffen, ankommen würde und versucht, Ihnen eine seiner tollen Versicherungen zu verkaufen.

Es scheint sein Lebensziel zu sein ständig will er Ihnen seine Versicherungen andrehen und kann über nichts anderes reden. Dazu kommt auch noch, dass er nicht der Typ ist, der auch nur die geringste Chance ungenutzt lässt, einen Abschluss zu machen. Sie kommen überhaupt nicht zu Wort und Sie haben ihn auch nie ein einziges Wort über etwas anderes als Versicherungen reden hören.

Wie lange dauert es wohl, bis Sie irgendwie vermeiden, Ihrem Nachbarn über den Weg zu laufen?

Wahrscheinlich nicht sehr lange und Sie beginnen, ihn zu meiden wie der Teufel das Weihwasser. Und nicht nur das; höchstwahrscheinlich werden Sie auch Ihre anderen Nachbarn davor warnen und ihnen empfehlen, sich von diesem Typen fernzuhalten, der will schließlich nur Versicherungen verkaufen.

Also?

Was hat nun ein nerviger Nachbar mit Ihnen, mit Ihrem Business und mit Twitter zu tun? Tja, dieser Nachbar ist nur ein einzelner. In sozialen Netzwerken wie Twitter gibt es davon mehr als Ihnen lieb ist.

Es gibt Unmengen von Typen und Unternehmen, die glauben, das Einzige, worüber sie reden können oder sollten, seien sie selbst. Und falls sie einmal nicht versuchen, Ihnen etwas anzudrehen, erzählen sie Ihnen, wie großartig sie sind.

Ähnlich wie bei dem nervigen Nachbarn werden Sie nicht zu Wort kommen und die „Kommunikation“ mit ihnen wird ziemlich schnell ermüdend werden.

Sie wollen weder im richtigen Leben dieser Nachbar sein, noch wollen Sie es bei Twitter sein, oder?

Auch wenn ich kein großer Freund von Regeln im Internet im Allgemeinen und bei Twitter im Speziellen bin, kommt es dem am nächsten, was ich für eine Regel halten würde. Für eine wichtige Regel …

Seien Sie nicht der Typ Nachbar bei Twitter, mit dem niemand etwas zu tun haben möchte!

Nichts bremst eine Konversation schneller aus als jemand, der denkt, er sei das interessanteste Lebewesen, das man treffen kann. Ihre Kunden oder Interessenten werden nicht nur aufhören, Ihnen zuzuhören beziehungsweise Ihre Nachrichten zu lesen; sie werden sich möglicherweise von Ihrem Unternehmen und Ihren Produkten abwenden. Für immer.

Das ist wahrscheinlich nicht der Eindruck, den Sie hinterlassen möchten, oder?

Es gibt eine deutlich beliebtere Art, sich bei seinen neuen Twitter-Nachbarn vorzustellen und bekannt zu machen und vor allem, mit ihnen eine angenehme und befriedigende Konversation zu führen.

Das wohl meist gelesenste Buch zu Social Media und Web 2.0 erscheint im Februar 2010 in der 2. Auflage

Wolfgang Hünnekens
Die Ich-Sender

Das Social Media-Prinzip – TWITTER, FACEBOOK & COMMUNITIES ERFOLGREICH EINSETZEN.

Der Autor

Wolfgang Hünnekens ist Gründer des Institutes of Electronic Business (IEB), Managing Partner von Publicis Berlin sowie Gastprofessor für Digitale Kommunikation an der UdK Berlin. Der gebürtige Düsseldorfer ist verheiratet und Vater von zwei Töchtern.

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Entweder war man selber ein absolutes Genie in Sachen Design und Programmierung, oder man entschied sich für ein meist  überteuertes  Fanpage Software-Abo.

Doch damit ist jetzt endlich Schluss!

Denn Social Media-Experte und Software-Entwickler Matthias Brandmüller bietet mit seinem neuen Fanpage Director die Lösung für diese Probleme.

Mit seiner Software muss man weder programmieren oder designen können, noch jeden Monat ein teures Abo bezahlen.

In seinem neuesten Video stellt Matthias diese nun erstmalig einem breiten Publikum vor.

Zusätzlich verrät er zahlreiche Tricks und Tipps rund um das Thema Facebook-Fanpage.

Dieses Video sollten Sie sich auf keinen Fall entgehen lassen!

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P.S.: Sie sparen sich in Zukunft nicht nur ein teures Fanpage-Abo, sondern bekommen sogar noch 100 Euro geschenkt.

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