Vertriebs- und Verkaufsleiter (fast) ohne Verkäufer

 

 

 

Die Vertriebs- und Verkaufsleiter von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) müssen pragmatische Macher und Allrounder sein. Denn sie können – anders als ihre Konzernkollegen – viele Aufgaben nicht an Spezialisten delegieren. Zudem wird die Qualität ihrer Arbeit stark am kurzfristigen Ertrag gemessen.

Wenn Klein- und Mittelunternehmen (KMU) Vertriebs- oder Verkaufsleiter engagieren, die zuvor für Konzerne arbeiteten, ist meist vorhersehbar: Ihre Wege trennen sich bald wieder. Denn oft unterschätzen dann alle Beteiligten, wie verschieden die Arbeitsbedingungen im Vertrieb von Großunternehmen und Klein- und Mittelbetrieben sind.

 

 

Konzerne ticken anders als KMU

 

Einige zentrale Unterschiede seien genannt:

1. Großunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. KMU können dies in der Regel nur, wenn sie in Marktnischen oder regional tätig sind. Häufig sind sie jedoch als Zulieferer oder Dienstleister von wenigen Schlüsselkunden abhängig und stehen in einem scharfen Wettbewerb. Entsprechend flexibel und kundenorientiert müssen sie agieren.
2. Großunternehmen haben meist eine dicke Kapitaldecke. Deshalb können ihre Vertriebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt sein. Sie können zudem einige Flops verkraften. Bei KMU hingegen ist die Kapitaldecke oft dünn. Deshalb müssen ihre Marketing- und Vertriebsmaßnahmen kurzfristiger die gewünschten Erfolge zeigen.
3. In Großunternehmen gibt es in der Regel zahlreiche Fachabteilungen, an die man Aufgaben delegieren kann. Sie beschäftigen zudem ein Heer von Spezialisten. Und stehen diese intern nicht zur Verfügung, dann engagieren sie externe Dienstleister. Anders ist dies bei KMU. Bei ihnen ist die Arbeitsteilung geringer ausgeprägt. Sie beschäftigen zudem weniger Spezialisten, an die man Aufgaben delegieren kann. Oft fehlen ihnen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren. Also wird vieles mit „Bordmitteln“ gemacht.
4. Großunternehmen beschäftigen meist ein Heer von Verkäufern. Zudem kooperieren sie mit Partnern, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb können sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal ein, zwei Tage ins Büro einschließen, um an Konzepten zu feilen. KMU hingegen haben oft nur eine Handvoll Verkäufer. Zuweilen besteht der Vertrieb sogar nur aus einem Mitarbeiter: dem Verkaufs- und Vertriebsleiter. Deshalb sind ihre Vertriebsleiter viel stärker in den operativen Verkauf involviert, und die Qualität ihrer Arbeit wird stärker am (kurzfristig) erzielten Umsatz gemessen.

 

 

Andere Verkaufsleiter-Typen sind gefragt

 

Aufgrund der speziellen Arbeitsbedingungen in KMU brauchen deren Vertriebs- und Verkaufsleiter eine andere Persönlichkeit und andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen. Also benötigen sie auch eine andere Ausbildung. Deutlich zeigt sich dies, wenn Vertriebsverantwortliche von Unternehmen unterschiedlicher Größe gemeinsam ein Seminar besuchen – beispielsweise zum Thema Neukundenakquise. Danach sind die Konzern-Manager oft begeistert, weil sie so viele neue Impulse erhielten. Die Vertriebsverantwortlichen der KMU hingegen sagen enttäuscht: „Das abgehobene Zeug lässt sich nicht mal ansatzweise auf unser Unternehmen übertragen.“

 

Oder umgekehrt. Die Vertriebsverantwortlichen der KMU sind begeistert, weil ihnen erläutert wurde, wie man sich mit bescheidenen Bordmitteln neue Kundengruppen erschließt. Die Vertriebsverantwortlichen der Konzerne hingegen sagen enttäuscht: „Zu dem Seminar hätte ich besser einen unserer Marketingexperten geschickt. Mit einem so operativen Kram beschäftige ich mich im Alltag nicht.“

 

 

Macher mit „Bauchgefühl“ gesucht

 

Analysiert man, welche Vertriebs- und Verkaufsleiter KMU benötigen, stellt man fest: In ihnen sind eher Macher als strategische Denker gefragt – Macher, die sich auch nicht zu schade sind, mal selbst ein Mailing zu versenden oder sich spontan ins Auto zu setzen, wenn es bei einem Kunden brennt.

 

Zudem brauchen ihre Vertriebsleiter einen guten Draht zur Zielgruppe des Unternehmens und müssen deren Sprache sprechen. Nicht nur, weil sie aktiv im Verkauf mitarbeiten, sondern auch weil sie keine Heerscharen von Marktforschern beauftragen können, um zu ermitteln:

• Wie entwickelt sich unser Markt?
• Wo ergeben sich neue Chancen und Risiken?
• Was brauchen/wünschen unsere Kunden? Und:
• Wo sollten wir folglich aktiv werden?

Sie müssen vielmehr weitgehend auf ihren „Bauch“ vertrauen – also auf ihr Gespür, was sinnvoll und erfolgversprechend ist: Sie können ihre Entscheidungen nicht mit Stapeln von Marktanalysen und -daten (scheinbar) absichern.

 

 

Eher Allrounder als Spezialisten gefragt

 

Die Vertriebsleiter von KMU brauchen auch andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen, denn sie sind in der Regel außer für das Entwickeln der erforderlichen Vertriebsstrategien und -strukturen auch für den Verkauf selbst verantwortlich. Sie müssen also mehr Zeit in das Führen ihrer Verkaufstruppe investieren (sofern diese existiert). Außerdem müssen sie häufiger selbst verkäuferisch aktiv werden. Folglich brauchen sie auch mehr verkäuferisches Know-how und mehr praktische Verkaufserfahrung als ihre Konzernkollegen.

 

Doch Verkaufserfahrung allein genügt nicht. Denn die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU sind meist auch für das Marketing und die Werbung zuständig. Also müssen sie auch in diesen Bereichen ein solides Fachwissen haben – in Tätigkeitsfeldern also, bei denen ihre Konzernkollegen sagen würden „Dafür haben wir Experten“. Die KMU-Vertriebsleiter hingegen müssen sich im Alltag auch um so „profane“ Dinge wie das Konzipieren von Mailingaktionen und das Gestalten des Webauftritts kümmern. Bezogen auf diese Aufgaben benötigen sie zwar meist keine Durchführungskompetenz – sie müssen also zum Beispiel nicht selbst Webseiten gestalten und pflegen können. Sie brauchen aber eine sogenannte Beurteilungskompetenz, damit sie zum Beispiel Werbeagenturen adäquat briefen und ihnen zu ihren Konzepten ein qualifiziertes Feedback geben können: „So nicht, weil…“ Diese ist auch nötig, damit sie sich zum Beispiel im Online-Marketing-Bereich von den Agenturen nicht zu Entscheidungen verführen lassen, die zwar im B2C-Bereich „en vogue“ sind, aber nicht dem Bedarf von im B2B-Bereich tätigen KMU entsprechen.

 

 

Einfache Instrumente statt aufwändige Konzepte

 

Die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU sollten also praxiserfahrene Allrounder mit Bodenhaftung sein. Entsprechend sollten auch die von ihnen genutzten Instrumente sein. Ihre Auswahl und Gestaltung sollte sich an der Maxime orientieren „Keep it simple and smart“ (KISS) – auch um die Verwaltung und das Controlling nicht aufzublähen.

 

Hierfür ein Beispiel: Für einen Konzern mit Hunderten von Verkäufern mag es unabdingbar sein, ein komplexes CRM-System zu haben. Ein KMU hingegen, für das nur zwei, drei Verkäufer arbeiten und dessen Schlüsselkunden sich an wenigen Händen abzählen lassen, kann sich durchaus fragen:

• Können wir uns nicht auch künftig mit EXCEL-Listen einen Überblick darüber verschaffen, welche Kunden wir mal wieder kontaktieren sollten? Oder:
• Genügt es nicht, unsere Kundendaten wie bisher in Outlook oder einer Access-Datei zu erfassen und zu verwalten?0

Mit solchen „antiquierten“ Konzepten zur Marketingbearbeitung kann man als Vertriebs-und Verkaufsleiter auf keinem Kongress brillieren, doch sie entsprechen nicht selten dem Bedarf von KMU, die primär von der guten Beziehung zu ihren Kunden leben.

Peter Schreiber

 

Zum Autor: Peter Schreiber ist Inhaber der Management- und Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld  (Internet:  www.schreiber-training.de), die KMU u.a. beim Formulieren des Anforderungsprofils an ihre künftigen Verkaufs-/Vertriebsleiter sowie bei deren Auswahl unterstützt. Zudem coacht sie diese in der Einarbeitungsphase.